Talent Management

Mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter sind den Ergebnissen einschlägiger Mitarbeiterbefragungen zufolge nicht richtig eingesetzt. Jede falsch besetzte Stelle kostet Geld, weil der Mitarbeiter im schlimmsten Fall nicht seine volle Leistung erbringen kann – also zumindest teilweise unzufrieden und unproduktiv ist. Auch müssen “Ausfälle” – denn das sind Fehlbesetzungen – durch Neueinstellungen ersetzt werden. Kommt es gar zur Trennung, weil der Mitarbeiter “personenbedingt”, wie es im Arbeitsrecht heisst, seine Leistung nicht erbringen kann, ist die Wirkung auf das Betriebsklima und die Motivation – nicht nur des Betroffenen – verheerend. Und: Jede arbeitsrechtliche Auseinandersetzung kostet ebenfalls Geld.

Oft ist nicht ganz klar, worin die Fehlbesetzung eigentlich besteht. Wenn dem Lagerlogistiker der Gabelstaplerführerschein fehlt, ist die Sache einfach. Wenn der Developer in einem Entwicklerteam nicht “ankommt” fehlt ihm möglicherweise mehr als die richtige Programmiersprache. Einer in sich gekehrten Filialleiterin im Handel fehlt vielleicht das Talent zur Führung, obwohl sie eine ausgezeichnete Fachfrau ist.

Oder ist das Problem scheinbar fehlender Talente noch grundsätzlicher? Sind die Schulabgänger, die sich auf einen Ausbildungsplatz bewerben, ausbildungsfähig? Habe ich in meinem Produktionsbetrieb einen Fachkräftemangel? Bin ich unzureichend auf die Digitalisierung meines Geschäftes vorbereitet oder möchte ich mein ganzes Geschäftsmodell verändern und glaube nicht, das mit den vorhanden Kompetenzen meiner Mitarbeiter stemmen zu können?

Oft gibt es auch sehr unterschiedliche Sichtweisen auf die Frage “Richtig besetzt? Ja oder nein oder bedingt?”. Der Vertriebsmitarbeiter ist in der Wahrnehmung seines Chefs möglicherweise “objektiv” richtig besetzt, weil gemessen am Umsatz erfolgreich. Er selbst fühlt sich aber selbst unwohl auf seinem Arbeitsplatz, weil er ein eher introvertierter Typ ist und seine Talente ganz anders sieht als sein Chef.

Menschen fördern und qualifizieren durch Talentmanagement

Kann man daran etwas ändern?

Natürlich! Grundsätzlich beschäftigen wir uns viel zu selten mit den Talenten im Unternehmen, wir wissen zu wenig von ihnen. Wir kennen ihre Potenziale, Fähigkeiten und Interessen häufig nicht oder nur sehr oberflächlich. Dabei ist es viel leichter nach innen zu blicken, statt sich immer wieder mühsam auf dem Arbeitsmarkt nach neuen Talenten von außen umzusehen. Wer in meinem Unternehmen wartet eigentlich darauf entdeckt und entwickelt zu werden? Und wie gelangen die Informationen über die Talente im Unternehmen an die richtige Stelle?

Talente “managen” – eigentlich ein zu technischer Begriff – heißt für uns, Potenziale zu entdecken, zu fördern, und dort im Unternehmen einzusetzen, wo sie gebraucht und am besten entfaltet werden können. Davon profitieren beide – das Talent, das entdeckt wird und sich gemäß den eigenen Vorstellungen entwickeln kann und das Unternehmen, das bei Engagement und Produktivität zulegt, und das nicht auf dem Arbeitsmarkt für viel Geld suchen und rekrutieren muss. Denn “Binden ist das neue Finden.” Mit Sicherheit wirkt erfolgreiches Talentmanagement auch als positives Signal in die eigene Belegschaft – “mein Arbeitgeber kümmert sich um meine persönliche Entwicklung!”

Professionelles Talent Management steigert die Mitarbeitermotivation

Identifikation – der erste Schritt

Talent Management kostet Zeit. Mindestens einmal im Jahr sollte ich mich mit den Talenten in meinem Unternehmen intensiv beschäftigen – möglichst in einem systematischen, durch geeignete Instrumente unterstützen Prozess. Unternehmen haben mit Potenzialeinschätzungen durch den jeweiligen Vorgesetzten, die in einem festgelegten Format, fachliche und überfachliche Kompetenzen (z.B. Methodenwissen oder soziale Kompetenz) festhalten, gute Erfahrungen gemacht. Wer es sehr gründlich machen möchte, unterscheidet zwischen “Leistung” und “Potenzial”. Letzteres bezeichnet im Grunde die Möglichkeit des Mitarbeiters, zukünftig eine noch bessere oder mehr Leistung zu erbringen. Dies kann auf der jetzigen, aber auch auf einer mit mehr Verantwortung und höheren Anforderungen ausgestatteten Stelle geschehen.

So entsteht ein Bild des Mitarbeiters, das z.B. auf einer Talentkonferenz der einschätzenden Führungskräfte geteilt und mit den Bildern anderer Talente verglichen werden kann. Im besten Fall entwickelt die Führungsmannschaft ein gemeinsames Bild von den Talenten im Unternehmen. Und im allerbesten Fall ist man sich darüber hinaus über die jetzt zu treffenden Maßnahmen einig. Diese Maßnahmen können von konkreten Weiterbildungen, Ausweitung des Aufgaben- und Verantwortungsbereiches in der bestehenden Aufgabe bis zur Übernahme einer neuen, anspruchsvolleren Aufgabe zu einem gemeinsam festgelegten Zeitpunkt reichen.

Schlüsselrolle “Chef”

Eine Schlüsselrolle hat dabei immer der unmittelbare Vorgesetzte. Er kennt “seine” Mitarbeiter am besten. Er hat für sie die Verantwortung und er sollte ein Interesse an ihrer Entwicklung haben, wobei “Entwicklung” auch mit “Abgeben” übersetzt werden kann. Ein Talent kann sich möglicherweise in der Nachbarabteilung oder einer anderen Meisterei besser entfalten als bei mir. Wer für anspruchsvollere Aufgaben das Zeug mitbringt, sollte nicht festgehalten oder versteckt werden. Auch sind taktische Leistungs- oder Potenzialeinschätzungen, z.B. solche, die “Wegloben” zum Ziel haben, tabu.

Schon in diesem ersten Schritt des Talentmanagements kommt es auf rechtzeitige, ehrliche und offene Rückmeldungen an das Talent an: Wie sieht der Chef seinen Mitarbeiter? Was sind seine Stärken, Schwächen, Entwicklungsbedarfe? Was biete ich “meinem” Talent als nächsten Entwicklungsschritt an, was aber auch nicht? Und – selbstverständlich – sollte auch das betroffene Talent Gelegenheit zu einer Rückmeldung bekommen: Fühle ich mich richtig eingeschätzt? Wurde etwas übersehen? Oder – auch das kommt vor – möchte ich gar nicht Teil des Talent Managements im Unternehmen sein?

Personalentwicklung vorantreiben

Talent Management und Gehaltsrunde – zwei paar Schuhe

Klar – ein Talent, das sich entwickelt, macht Karriere und wird im Zuge dessen auch mehr verdienen. Im Talentmanagement, zumal in den Entwicklungsgesprächen und -vereinbarungen zwischen Chef und Talent, geht es aber nicht um Geld. Zumindest nicht in erster Linie. Gehaltsrunden und damit verbundene Gespräche zur Gehaltsüberprüfung haben natürlich auch die Leistung des Mitarbeiters zum Thema, aber beim Talent Management geht es um Entwicklungsperspektiven, Job Fitness und natürlich auch um Lernen und Weiterbildung

Richtig einschätzen will gelernt sein

Nicht jeder Chef ist zum Chefsein in gleicher Weise talentiert. Deshalb gilt auch für dessen Rolle im Talentmanagement “Übung und richtige Vorbereitung machen den Meister”. Gerade zum Thema “Leistungs- und Potenzialeinschätzung” gibt es zahlreiche und inzwischen auch sehr kompakte Trainings und Lehrangebote, die mir helfen, meinen Blick zu schärfen, Beobachtungsfehler zu vermeiden, die Ergebnisse meiner Einschätzungen für alle Beteiligten verständlich festzuhalten und sie auch angemessen dem oder der Betroffenen zu kommunizieren. Besonders fortschrittliche, in der Regel aber auch größere Unternehmen betreiben Talent Management als Teil ihres Performance Managements und setzen dazu innovative Feedback-tools ein. Solche tools müssen natürlich ebenfalls von allen Beteiligten beherrscht und insofern mindestens einmal trainiert werden.

Entwicklung

Es reicht nicht, festzustellen, dass jemand talentiert ist – fachlich, methodisch oder was seine sozialen Kompetenzen angeht. Es reicht auch nicht, ihm oder ihr mitzuteilen, dass der Chef ihn positiv einschätzt und dies mit seinen Kollegen oder seinem Chef in einer Talentkonferenz bereits mit einer gesagt hat. Es reicht auch nicht, eine Entwicklungsempfehlung ausgesprochen zu haben. Es muss vielmehr konkret etwas passieren – verbindlich und zum sichtbaren Nutzen des Unternehmens und des Talents.

Durch eine Entwicklungsvereinbarung das Fortkommen des Mitarbeiters fördern

Entwicklungsvereinbarung – Verbindlichkeit gehört zum Talent Management dazu

Die “Entwicklungsvereinbarung”, in der festgehalten wird, welche Schritte das Talent als nächstes bis wann geht, ist ein bewährtes Instrument – leicht anzuwenden und für jedes Unternehmen unterschiedlicher Größe, Branche und Struktur einfach zuzuschneiden. In der Entwicklungsvereinbarung sollten die Erwartungen an alle Beteiligten festgelegt werden: Welcher Vorgesetzte muss sich wann um die Übernahme des talentierten Mitarbeiters kümmern? Sollten Weiterbildungen des Talentes vorgesehen und budgetiert werden? Letzteres wird manchmal vergessen … Ist der Betriebsrat im Boot, wenn das Talent von einem Betrieb in den anderen wechselt? So entsteht ein Entwicklungsfahrplan, der beiden Seiten, Talent und Unternehmen, im weiteren Prozess wichtige Orientierung gibt.

Selbstverständlich gibt es in dem Fahrplan auch Erwartungen an das Talent: Er oder sie muss die Chance ergreifen und die Bereitschaft zur eigenen Weiterentwicklung nicht nur zeigen, sondern auch in die Tat umsetzen. Lernbereitschaft gehört in jedem Fall dazu. Gerade im Zuge der Digitalisierung verändern sich zahlreiche Arbeitsplätze, die ohne intensives “Dazulernern” nicht mehr erfolgreich besetzt und ausgefüllt werden können. Auch hier – wie schon bei der Rückmeldung des Ergebnisses der Leistungs- und Potenzialeinschätzung gilt: Frühzeitig das Gespräch mit dem Talent suchen und dabei offen und ehrlich kommunizieren. Nichts bringt mehr Schwergang in ein – noch so gut gemeintes – Talentmanagement als enttäuschte Erwartungen.

Platzierung

Wenn das Talent die neue, höherwertige, veränderte oder schlicht neue Aufgabe übernimmt, ist der Prozess des Talent Managements nicht beendet. Damit das Potenzial wirklich zur Entfaltung kommen kann, könnte ein Coaching oder Onboarding der richtige Schritt sein. Gerade, wenn ein Talent erstmalig Führungsverantwortung übernimmt, empfiehlt sich ein entsprechendes Coaching oder ein Training “Vom Kollegen zum Chef”. Im Vordergrund steht aber immer ein rechtzeitiges und umfassendes Kennenlernen der neuen Aufgaben, der Arbeitsumgebung und des Teams. Im Grunde verläuft internes onboarding spiegelbildlich zu dem eines neuen Mitarbeiters.

Schließlich sollte – spätestens in der nächsten jährlichen Runde des Talentmanagements – überprüft werden, ob die Übernahme der neuen, oder veränderten Aufgabe ein Erfolg war. Wichtig ist auch hier eine faire und offene Rückmeldung an das Talent: Was lief bei der Übernahme gut, was nicht so? Welcher Beitrag wird von dem Talent noch erwartet? Was sollte der neue Chef leisten? Und natürlich: Wie geht es dann weiter?

Im Team entwickelt es sich oft besser

Teameinschätzungen

Nur Leistungen und Potenziale von Individuen einzuschätzen und zu entwickeln, ist heute zwar nicht “out”, aber auch nicht genug. Immer mehr Unternehmen blicken verstärkt auf die Teamleistung, in der unterschiedliche Talente einander ergänzen. Im Zusammenspiel individueller persönlicher Fähigkeiten – die auch zu positiver Reibung im Team führen dürfen! – entfaltet sich die Leistungsfähigkeit des Ganzen. In Potenzialeinschätzungsprozessen oder bei Besetzungen spielt der team fit heute eine wesentlich größere Rolle als noch vor 15 oder 20 Jahren. Auch “team fitness” gilt als wichtige Kompetenz!

Selbst Anreizysteme setzen heute stärker auf Teamleistung, bspw. das Erreichen gemeinsamer Ziele. Daran können neben der individuellen, erfolgsabhängigen Vergütung Teamprämien geknüpft sein, die das Team nach selbst festgelegten Kriterien vergibt. Aber Vergütung geht, wie schon gesagt, über das Thema “Talent Management” hinaus …

Gute Führung und Talent Management gehören zusammen

Führung

Talent Management hat viel mit Führung zu tun. Als Führungskraft ist es quasi meine “vornehmste Pflicht”, Talente zu finden und zu entwickeln – auch solche, die ihrerseits Führungsverantwortung übernehmen können. Dabei muss ich gut i.S. von fundiert und fair beobachten können. Ich sollte als Führungskraft in der Lage sein, fachliche von überfachlichen – methodischen oder sozialen – Kompetenzen zu unterscheiden. Wobei mir klar sein muss, was für mein Unternehmen gerade wichtiger ist. Denn: Es ist etwas anderes, für eine besonders wichtige Spezialistenfunktion einen Nachfolger aufzubauen, einen Fachkräftemangel durch Weiterbildung zu schließen oder die Leistungsfähigkeit eines Teams durch eine veränderte Zusammensetzung zu erhöhen.

Und: Ich sollte Talente auch dann fördern, wenn sie als Leistungsträger in meinem Team schwer zu ersetzen sind. Schlussendlich muss ich wissen, dass ich mit erfolgreichem Talentmanagement auch über Karrieren und damit über Geld entscheide. In jedem Unternehmen wird Talent Management also für Gesprächsstoff sorgen …

Gutes Talentmanagement darf deshalb keinem “patriachalischen” Ansatz folgen – nach dem Motto “Karrieren durch Handauflegen”. Vielmehr ist es das Einlösen eines berechtigten Anspruchs des Talents und der Versuch, das Unternehmen durch höhere Passgenauigkeit von Mitarbeiter und Aufgabe leistungsfähiger zu machen – nach bestimmten Regeln und mit Instrumenten, die alle Beteiligte kennen. Gutes Talentmanagement kann Motivation und Engagement steigern, Rekrutierungskosten senken und den Chef in seiner Führungsrolle stärken. Gutes Talentmanagement ist Teil einer guten Unternehmenskultur.

 

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