Personalauswahl

Aufgeschlossenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Stabilität sind – so will es die traditionelle Diagnostik – die “Big Five” unter den berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen, die in dieser oder jener Variante für Auswahl- und Besetzungsentscheidungen relevant sind. Sie sind quasi “immer gültig”. Unabhängig davon, wie man als HRler zu dieser Art Universalismus steht und unabhängig davon, ob dies tatsächlich die richtigen, oder besser gesagt, geeigneten Merkmale sind, zeigen sie eins: Personalauswahl sollte systematisch und nicht aus dem Bauch heraus, sozusagen per Handauflegen erfolgen. Personalauswahl – professionell, wertschätzend und ergebnisorientiert – ist eine, wenn nicht “die” Königsdisziplin des Personalmanagements – in ihr sollten HRler professionell und souverän aufspielen. Denn, so eine tradierte Personalerweisheit: “Fehler werden am Anfang, bei der Besetzung gemacht.”

Lesen Sie hierzu auch unseren Beitrag zum Thema Bewerbungsgespräch führen.

Wer oder was steht im Mittelpunkt der Personalauswahl? Das Unternehmen, das möglichst schnell eine Stelle oder, wie z.B. die Deutsche Bahn, mehr als 20.000 offene Stellen (jährlich), zu besetzen hat? Der Chef oder die Kollegen, die die Vakanz unmittelbar spüren? Oder der bzw. die Kandidaten, die sich bewerben – oder die aktiv von ihrem potenziellen Arbeitgeber, Chef oder potenziellen Kollegen angesprochen werden? Und dann gibt es noch den HRler, der sich durch einen gut orchestrierten Personalauswahlprozess als Geschäftspartner in seinem Unternehmen profilieren kann. Steht nicht eigentlich der oder die HRlerIn im Mittelpunkt?

Fünf HR-Manager in der Personalauswahl

Richtigerweise sollte man nicht einen einzelnen Akteur, sondern ein Bedürfnis – “Bedarf” ist im Zusammenhang mit Personalauswahl ein zu technokratischer Begriff – in den Mittelpunkt des Themas stellen. Es geht zu Beginn der Personalauswahl also um etwas ebenso Menschliches wie Organisationales – ein “Bedürfnis”.

Welches “Bedürfnis” hat das Unternehmen – die schnelle, aber auch längerfristig demographiefeste Personalbedarfsdeckung? Welches Bedürfnis hat der jeweilige Vorgesetzte, der die Auswahlentscheidung zu treffen hat – Entlastung der anderen Teammitglieder, die schon zu viele Überstunden angehäuft haben, oder das Aufbauen einer Kompetenz, die es im Team noch nicht gibt? Welches Bedürfnis hat aber auch der externe oder interne Kandidat, um den es geht? Mehr Geld? Eine neue, anspruchsvollere Herausforderung? Oder einfach einen beruflichen “Tapetenwechsel”, weil es im jetzigen Job zu gleichförmig oder konfliktbelastet geworden ist?

Personalauswahl durch ein Bewerbungsgespräch

Hier kommt HR ins Spiel: Bedürfnisse so zu orchestrieren, dass sie im Prozess der Personalauswahl möglichst ausgewogen befriedigt werden, ist die Herausforderung für nachhaltig verstandene Personalarbeit. Personalauswahl ist demnach mehr als gutes Handwerk, das vor allem die Job Fitness des Bewerbers und die ausreichende Personalbedarfsdeckung im Betrieb im Visier hat. Was sollte HR beim Thema “Personalauswahl” vor allem beherzigen?

Auswahlentscheidungen in Unternehmen haben – besonders, wenn es um Führungsaufgaben geht – immer etwas mit Gerechtigkeitsempfinden zu tun. Wer wird Abteilungs- oder Teamleiter? Wer übernimmt die Meisterei, die Werkstatt oder wer wird Streifenführer? Wer übernimmt die Projektleitung? Gerechtigkeit im aristotelischen Sinn kann es dabei natürlich nicht geben, aber Fairness und Transparenz. Damit sind bereits wesentliche Merkmale eines gelungenen Auswahlprozesses beschrieben: Es müssen zum einen die Kriterien klar sein, nach denen unter einer Anzahl von Bewerbern eben der oder die eine ausgewählt wird und diese Kriterien sollten offen kommuniziert werden.

Dazu dürfen ruhig auch vermeintlich weiche Faktoren, wie kulturelle Passfähigkeit im Team oder Anpassungsfähigkeit an den jeweiligen Führungsstil zählen. Sie müssen nur für alle in Frage kommenden Kandidaten gleichermaßen gelten und sie sollten an den gleichen Merkmale festgemacht werden. “Teamfitness” kann für den einen Bewerber nicht heißen, seine Stärken und Skills auszuspielen in Ergänzung zu denen anderer Teammitglieder, für den anderen aber die Bereitschaft, möglichst ganzheitlich zu handeln und immer bereit zu sein, Aufgaben der Kollegen mit zu übernehmen.

Womit beginnt die Personalauswahl sinnvollerweise? Was steht zu Beginn eines möglichst vielversprechenden Prozesses, an dessen Ende ein Maximum an Job Fitness zwischen Bewerber und offener Stelle erreicht wird? Zunächst kommt es auf die Klarheit darüber an, was ich als Arbeitgeber will – von den Skills, den überfachlichen Kompetenzen und – eben auch – vom Cultural Fit her. Nicht alles werde ich ohne weiteres präzise – beispielsweise in einer Stellenbeschreibung oder einem Job Profil – aufschreiben können. Anderes schon: Dass der Lagerlogistiker einen Gabelstaplerführerschein besitzen muss oder der Mitarbeiter im Wachschutz ein bestandene Prüfung nach § 34a Gewerbeordnung und ein polizeiliches Führungszeugnis, kann ich festlegen. Dass er oder sie ein Teamspieler sein soll mit der Kompetenz, Alltagsprobleme selbständig, also “weisungsfrei” zu lösen, natürlich auch. Letzteres wird schwerer, aber nicht unmöglich zu definieren und zu messen sein.

Eine Gruppe Bewerber erwartet die Personalauswahl

Auch in kleineren und mittleren Unternehmen ist im nächsten Schritt ein konkret beschriebenes Auswahlverfahren unbedingt zu empfehlen. Es reicht von der schriftlichen und mündlichen Kommunikation dessen, was auf der Stelle erwartet wird, über die Möglichkeit, sich in einem Bewerbermanagementsystem, klassisch-analog oder in einer Mischung aus Beidem, zu bewerben, bis zum Auswahlgespräch. Die Bewerbung richtet sich bestenfalls an den Prozessowner HR, auch, wenn dieser nicht selbst die Auswahlentscheidung trifft. Unterstützend sind, wenn es um eine große Zahl an Bewerberinnen und Bewerbern geht, ein sogenanntes Prescreening und dann eine Vorauswahl. Aus einer langen Liste von Kandidaten auf Basis konkreter, nachvollziehbarer Kriterien eine kurze zu machen, reduziert die Komplexität und erleichtert der verantwortlichen Führungskraft die Auswahlentscheidung.

Apropos: Es gibt Unternehmen und Teams, die Personalauswahlentscheidungen “kollektiviert” haben. Gerade mit Blick auf die Passfähigkeit im Team und die Motivation der Gruppe kann das sinnvoll sein. Es muss trotzdem immer klar sein, wer letztendlich die Verantwortung für die Auswahl und ihre Konsequenzen trägt. Auch hier empfiehlt sich immer ein durch HR moderierter Dialog zwischen den zukünftigen Kollegen und dem Kandidaten, in denen Fälle oder typische Arbeitsaufgaben aus dem Alltag der Mitarbeiter bearbeitet werden können.

Trifft die Führungskraft – unterstützt und begleitet durch HR – die Auswahl allein oder im Rahmen eines Auswahl-Assessments, ist die (Beobachter-) Schulung der Auswählenden mehr als hilfreich: Wie vermeide ich Beobachtungsfehler? Was sind unbewusste Vorurteile, die meine Haltung gegenüber dem Kandidaten prägen? Anhand welcher Merkmale und Merkmalsausprägungen treffe ich meine Entscheidungen? Wie trenne ich konkrete Beobachtungen von Gefühlen und unbewußten Eindrücken? All diese Fragen beziehen sich auf die überfachlichen und im weitesten Sinne sozialen Kompetenzen der Auswahlentscheidung – über die fachlichen habe ich mir in der Vorauswahl bereits ein Bild gemacht. Was mich nicht daran hindert, zu formaler Qualifikation (Ausbildung, Studium, Fortbildung) und Berufserfahrung Nachfragen zu stellen.

Ein Kandidat besteht die Personalauswahl

Ist dieser Prozess durchlaufen, sind hoffentlich die besten und geeignetsten Kandidatinnen und Kandidaten “bei der Stange” geblieben und die immer auch notwendige HR-Technik – Arbeitsvertrag, Konditionen, Arbeitsbeginn, Onboarding (wobei “Onboarding” durchaus kulturellen Impact hat) – steht der Einstellung nicht im Wege. Zwei Dinge bleiben, ganz gleich auf welcher Grundlage die Personalauswahl getroffen wird, schlussendlich wichtig: Es muss einen Verantwortlichen für den Gesamtprozess geben, und dies kann nur HR sein, auch wenn die Führungskraft oder das Team die Entscheidung trifft. Nur so können Qualität und Erfolg in der Personalauswahl sichergestellt werden. Und: Auch diejenigen, die in der Auswahl nicht zum Zuge gekommen sind, müssen wertschätzend und professionell behandelt werden. Auch der abgelehnte Bewerber erlebt meine Unternehmenskultur und ist ein (Arbeitgebermarken-) Botschafter für mein Unternehmen.

 

Durch die weitere Nutzung der Seite stimmst du der Verwendung von Cookies zu. Weitere Informationen

Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn du diese Website ohne Änderung der Cookie-Einstellungen verwendest oder auf "Akzeptieren" klickst, erklärst du sich damit einverstanden.

Schließen