Onboarding

“On-Boarding“ sollte man sich als Begriff einmal genau ansehen: Er beschreibt das „An-Bord-holen“ und ist damit der Schifffahrt entlehnt. Bei der Royal Navy ist es üblich, um die Erlaubnis zu bitten, an Bord kommen zu dürfen, die der Wachoffizier erteilen oder (theoretisch) verweigern kann. Theoretisch deshalb, weil sie praktisch nie verweigert wird und es bei dieser Erlaubnis um eine mehr als 200 Jahre alte Tradition, also um Kultur geht – weniger um die Technik des An-Bord-Kommens. Die Parallele zum Unternehmen, das neue, gerade rekrutierte Mitarbeiter „an Bord“ holt, hat ihre Grenzen. Die neuen Mitarbeiter, die Teil des Onboardings sind, sind im Unternehmen ja bereits angekommen und sollen jetzt ihre ersten Schritte tun und sich möglichst problemlos eingliedern. Die Erlaubnis an Bord kommen zu dürfen, wird ihnen wohl kaum verweigert.

Dennoch: Geht es beim Onboarding um Technik, um die Stationen eines Laufzettels – vom Betriebsarzt bis zum Personalbüro – oder, wie bei der Royal Navy, um Kultur? Ist Onboarding etwas, was der Arbeitgeber machen muss, um seinen neuen Mitarbeiter möglichst bald “produktiv” werden zu lassen oder macht es Sinn, in diesen Prozess Zeit und vielleicht sogar Kreativität zu investieren? Sagt Onboarding also etwas über das möglichst reibungslose Management eines wichtigen HR-Prozesses im Unternehmen oder über dessen Kultur aus? Um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich hat onboarding einen Pflichtteil – von der Tauglichkeitsuntersuchung über das Anlegen der Personalakte bis zur Unterweisung am neuen Arbeitsplatz, über die in einer Reihe von Berufen auch ein Nachweis erbracht werden muss.

Onboarding einer Mitarbeiterin im Gesundheitswesen

Aber: Zunächst geht es beim Onboarding um das Halten von Versprechen. Es klingt fast pathetisch, obwohl es nur um eine (scheinbar) einfache Herausforderung geht: Alles, was ich als Arbeitgeber im Rekrutierungsprozess versprochen habe – in der Arbeitgeberkampagne, in der ersten Ansprache des Bewerbers, im Vorstellungsgespräch und beim Angebot des Arbeitsvertrages – wird jetzt dem Realitätstest unterzogen. Damit dieser Test kein Schock, sondern eine positive Erfahrung für den ehemaligen Bewerber – jetzt Mitarbeiter – wird, kann man sich als Arbeitgeber ein paar Dinge vergegenwärtigen:

Was sind die wichtigsten Arbeitsmittel, z.B. der Rechner, die Unternehmens- oder Schutzbekleidung, das Werkzeug, Smartphone usw., über die der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin vom ersten Tag an verfügen sollte? Wie ist der konkrete, physische Arbeitsplatz auf den Neuen oder die Neue vorbereitet? Ist der Platz in der Werkstatt eingerichtet, kann der Mitarbeiter im Lager auf den Gabelstapler, im mobilen Service auf das Poolfahrzeug zugreifen, hat er es weit zur Kantine und zur Toilette? Gibt es vor Ort, im Betrieb Ansprechpartner, die dem oder der Neuen die Arbeitsmittel übergeben und eine erste Einweisung am Arbeitsplatz vornehmen können?

Scheinbar simple Fragen, die auf das unmittelbare Wohlbefinden an den ersten Arbeitstagen aber enorm einzahlen und die im ersten Schritt darüber entscheiden ob der oder die Neue sich “erwartet” und damit willkommen fühlt. Mit der Beantwortung dieser Fragen sind die ersten Schritte der “Sozialisation” verbunden, deren Erfolg für die nachhaltige Integration ins Team, in den Betrieb, ja ins Unternehmen insgesamt entscheidend sind.

Hier drohen entsprechend auch die ersten Enttäuschungen. Das Unternehmen, das für sein Instandhaltungswerk besonders um gut ausgebildete Technikerinnen wirbt, z.B. in seiner Kampagne, sollte eine Damentoilette anbieten. Wer mit seinem ökologischen Verantwortungsbewusstsein als Arbeitgeber punkten möchte, steht bei neuen Mitarbeitenden fragwürdig dar, wenn ein Teil des Werkes wegen Asbestgefahr gesperrt ist oder auf einen Ölabscheider im Instandhaltungs- und Waschbereich der firmeneigenen Lkw verzichtet wird. Ein Unternehmen, dass mit seiner familiären und kollegialen Kultur in der Arbeitgeberkampagne wirbt, kann sich einen transaktionalen Führungsstil in der Praxis nicht leisten.

Neuer Mitarbeiter wird begrüßt

Das Wichtigste in den ersten Tagen der Betriebszugehörigkeit ist, wen wundert es?, das Gespräch. Der oder die Neue lernt eine Vielzahl von Menschen kennen, mit denen er oder sie in den nächsten Jahren seines oder ihres Berufslebens viel zu tun haben wird – in erster Linie sind dies natürlich der Vorgesetzte und die Kollegen, in einigen Tätigkeiten, z.B. im Einkauf oder in der Buchhaltung, aber auch Externe, wie Lieferanten und Kunden. Sofern im Unternehmen ein Betriebsrat gebildet ist, sollte auch dieser – zumindest der Vorsitzende oder sein Stellvertreter – besucht und mit ihm gesprochen werden.

Wie immer geht es im Gespräch um zweierlei: Die fachlich-inhaltlichen Fragen und Erwartungen am neuen Arbeitsplatz, für deren Vermittlung der Vorgesetzte und die Kollegen besondere Verantwortung tragen und – noch viel entscheidender für ein erfolgreiches onboarding – das Gefühl am neuen Arbeitsplatz mehr oder weniger willkommen zu sein. Eine gehörige Portion Vertrauensvorschuss gegenüber dem oder der Neuen tut ebenso Not wie die selbstverständliche Einsicht in ihr oder ihm keinen Konkurrenten, sondern einen Partner zu sehen.

Die ersten Gespräche sind – auf der sozialen und emotionalen Seite – auch deshalb so wichtig, weil der oder die Neue auf diese Weise viel über das Klima, die kulturellen Regeln (“Siezen oder Duzen”, Dresscode, gemeinsames Mittagessen …) lernt oder mindestens lernen kann. Hidden oder open rules sind für das “Ankommen” in einem Unternehmen eminent wichtig. Hier werden die Weichen gestellt für die Aufnahmefähigkeit des Teams ebenso wie für die Aufnahmebereitschaft des oder der Neuen. “Culture matters”, auch, wenn der Lernprozess in Sachen Unternehmenskultur kaum in den ersten Tagen abgeschlossen sein wird.

Die kulturelle Passfähigkeit lässt sich nur sehr schwer im vorausgegangenen Bewerbungsprozess testen. Es existieren inzwischen erste Plattformen, die genau dies versuchen – über ein einfaches Instrument und eine geeignete Präsentation des Bewerbers zu testen, ob er oder sie wirklich ins Unternehmen passt. Ein ehrenwertes Anliegen, baut man doch so bei beiden Seiten späteren Enttäuschungen vor. Vorausgesetzt der “cultural fitness test” erfüllt tatsächlich seine Aufgabe.

Den Prozess des Kennenlernens der stakeholder überlassen viele Unternehmen sich selbst. Ein erwachsener, neuer Mitarbeiter, so die Hypothese, wird sich schon selbst orientieren können und zügig seine für den Arbeitserfolg notwendigen Beziehungen – fachlicher und kultureller Art, sofern sich dazwischen überhaupt scharf trennen läßt – aufbauen. Andere Unternehmen gehen bewusst den anderen Weg und steuern die ersten Schritte des oder der Neuen.

Ein neuer Mitarbeiter wird eingeführt

Dann schlägt die Stunde guten Personalmanagements: Onboarding sollte nicht allein und nicht in erster Linie als Roadmap zum schnellen Produktiv-werden-Lassen des neuen Mitarbeiters verstanden werden. Vielmehr geht es um dessen nachhaltige Eingliederung in und Bindung an das Unternehmen. Beim Onboarding entsteht – ganz traditionell – Loyalität zum neuen Arbeitgeber oder eben auch nicht … Hier gilt es, sich frühzeitig über die Rollen und ihre Aufgaben im onboarding klar zu werden: Was sind Aufgaben des Vorgesetzten, des Betriebsrates, gegebenenfalls eines Mentors oder Coaches und natürlich des Neuen selbst? Auch ist ein Zeitplan wichtig: Bis wann sollte welche Etappe mit welchem Ergebnis im onboarding erreicht worden sein? Wann schließt man das onboarding wie ab?

Onboarding hat – kurz gesagt – drei Seiten: Das neue Mitglied der Mannschaft, die Besatzung des Schiffes und das Schiff selbst. Es kann nur Erfolg haben, wenn alle drei zueinander passen. Der oder die Neue sollte motiviert, die traditionelle Besatzung offen und integrationsbereit und das Schiff, nun ja, in besserem Zustand sein, als derzeit die „Gorch Fock“. Und gutes Personalmanagement hat die Chance, sich als “Hüter” des Onboarding-Prozesses zu profilieren. Gibt es darüber hinaus noch die goldene Regel für die Verantwortlichen?

Im Grunde ist es – wie so häufig im Personalmanagement – sehr einfach: Der Arbeitgeber oder der HRler, der die Verantwortung für das Onboarding trägt, sollte sich überlegen, wie er selbst im Onboarding gerne behandelt würde, um dann – eben genau so – den Bewerber zu behandeln. Kant’s Kategorischer Imperativ – etwas abgewandelt und vereinfacht – ist insofern der beste Schlüssel zum erfolgreichen onboarding.

 

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