Konfliktgespräche

Anlässe für Konfliktgespräche gibt es genug. Sie sind naturgemäß sehr unterschiedlich und erfordern von den Beteiligten auch unterschiedliche Kompetenzen und Strategien. Gemein ist allen Konfliktgesprächen jedoch eines: An ihrem Ende sollte eine “Lösung” stehen – nicht unbedingt eine “Auflösung”, ein “Beilegen”, “Obsiegen” oder “Unterliegen” – aber eine Lösung mit der beide Konfliktparteien leben können. Ansonsten bleibt das Konfliktgespräch sinnlos und die Parteien müssen mit dem Fortbestehen des – dann unausgesprochenen oder unterschwelligen – Konfliktes weiterleben. Das Risiko der Vermeidung des Konfliktgespräches ist offenkundig: Der Konflikt schwelt weiter und nimmt an Bedeutung und Gewicht eher zu als ab. Dass Konflikte “ausgesessen” werden können, ist die Ausnahme, wenn es überhaupt möglich ist.

Bei der Arbeit entstehen jeden Tag Konflikte – unter Kollegen, zwischen Chef und Mitarbeitern, Unternehmensleitung und Betriebsrat, mit Kunden und Lieferanten. Nicht jeder Dissens oder Interessengegensatz ist unbedingt ein Konflikt. Der Konflikt ist sozusagen die nächste Eskalationsstufe. “Confligere” hat etwas mit kämpfen zu tun, also einer Situation, in der ein Interessengegensatz nicht mehr überbrückbar erscheint und das Risiko des Zerwürfnisses in der Beziehung zwischen den Beteiligten real ist. Idealerweise kommt es gar nicht so weit, zumal Beziehungen im Beruf zwar überwiegend durch Emotionen bestimmt sind, aber aber eben doch einem rationalen Zweck folgen. Die Zusammenarbeit in einem Unternehmen dient letztendlich immer dessen Erfolg. Hinter dieser – rationalen – Erkenntnis müsste jeder Konflikt zurückstehen oder anders formuliert: Es müsste sich jeder Konflikt so vermeiden oder zielgerichtet auflösen lassen. In diesem Geist wären denn auch die Konfliktgespräche zu führen – theoretisch!

Konflikte mit Mitarbeitern lassen sich durch gute Gesprächsführung lösen

So einfach liegen die Dinge natürlich nicht: Zunächst gibt es in der Organisation eines Unternehmens, in den Teams, Werkstätten und Abteilungen unterschiedliche Auffassungen darüber, was unter “Erfolg” zu verstehen ist und wer was zum Erfolg beiträgt. Dann ist die Verteilung der Früchte des Erfolges ein traditionelles Konfliktthema im Kapitalismus. Glücklicherweise wird dieser Konflikt individuell auf der Ebene des Arbeitsvertrages und kollektiv auf der Ebene des Tarifvertrages in geordnete Bahnen gelegt und immer wieder – für einen bestimmten Zeitraum – gelöst. Tarifverhandlungen, Verhandlungen zu Betriebsvereinbarungen oder Interessenausgleichen sind, so gesehen, zielgerichtete, bestimmten Regeln folgende Konfliktgespräche. Sie sind ohne eine Einigung kaum denkbar. Und selbst für diesen Fall sieht der Ablauf des Konfliktes einen bestimmten Schritt vor – die Schlichtung oder die Einigungsstelle.

Es sind die vielen “kleinen” Konflikte im Arbeitsalltag, die Anlässe für Konfliktgespräche sind: Die Frage, wer im Projekt Verantwortung für welches Teilprojekt oder welchen Arbeitsschritt übernimmt, wer welches Budget zugesprochen bekommt, welches Team als erstes personell verstärkt wird, wessen Verhalten im Team von den anderen Teammitgliedern nicht mehr akzeptiert wird usw. Dann ist es Zeit zu reden – möglichst lösungsorientiert und im Sinne Schulz von Thuns situationsadäquat und klärend, oder im Sinne Watzlawicks nach einer „Lösung zweiter Ordnung“ suchend.

Das sagt sich leicht. Denn wer von uns ist ernsthaft in der Lage, sich gleich zu Beginn eines Konfliktgespräches der besonderen Situation bewusst zu werden? Wer denkt beim Streit um die Beförderung, ums Budget oder die günstigste Schicht rational bereits an die beste Lösung für das Team oder gar das Unternehmen? Wer kann sich im Konfliktgespräch „neben sich stellen“ und von den einander unversöhnlich gegenüberstehenden (Konflikt-)Positionen Abstand nehmen und dabei den naheliegenden „Lösungsraum“ verlassen? Nicht zuletzt deshalb ist all dies ausgesprochen viel verlangt, als Konfliktgespräche – wie gesagt – eine emotionale Grundlage haben.

Konflikte lösen im Unternehmen

Diese Emotionalität beeinflusst von der Gesprächsführungstaktik – wie offen bin ich zum Beispiel? – bis zur Wortwahl das komplette Gespräch. Dabei kommt das angemessene Kommunikationsverhalten nicht selten zu kurz – schließlich müssen Tarifverhandlungen anders geführt werden als ein Budgetgespräch, ein schwieriges, konflikt beladenes Mitarbeitergespräch anders als eine Gehaltsverhandlung. Wer dabei Emotionen ausblenden oder ihren Einfluß unterdrücken kann, leistet fast übermenschliches … Nebenbei: Die Tatsache, dass viele Menschen sehr genau wissen, dass Emotionalität im Konfliktgespräch kaum unterdrückt werden kann und sich das Gespräch insofern der eigenen Kontrolle zum Teil entzieht, führt dazu, dass sie ihm lieber aus dem Wege gehen – mit den oben genannten Konsequenzen.

Dennoch gibt es einen vergleichsweise einfachen Schlüssel, der zwar nicht die situationsadäquate Sprache, den angemessenen Auftritt („duze“ oder sieze“ ich z.B. in einer bestimmten Konfliktsituation?) oder Strategie (lege ich gleich alle Karten offen oder nutze ich einen Informationsvorspung mit dem Risiko, dass mein Gegenüber genau dasselbe tut? Rechne ich mit einer Eskalation?) im Konfliktgespräch ersetzt, aber dem eigenen Vorgehen Richtung geben kann. Ein Schlüssel, der überdies Konflikte befrieden kann.

Ich muss mir als Konfliktpartei klar sein, dass sich ein Teil des Konfliktes in mir selbst abspielt. Es existiert ein „inneres Team“ (Schulz von Thun) oder „inneres Parlament“, das in mir um die beste Lösung ringt: Welcher Vorteil ergibt sich, wenn ich das geringere Budget zu Gunsten meines Teamleiter-Kollegens akzeptiere? Welcher Nachteil? Geht es mir bei meiner Strategie, mich in Gehaltsverhandlungen durchzusetzen, um mich oder tatsächlich um einen rationalen Zweck, der dem Unternehmen dient? Die, wenn man so will, Demokratisierung des eigenen Konfliktverhaltens führt zu rationaleren Vorgehensweisen und besseren Ergebnissen. Ich lasse über den Gegenstand des Konfliktes ebenso in meinem „inneren Parlament“ abstimmen, wie über meine Vorgehensweise im Gespräch. Dass ein solches Konfliktgespräch dann länger dauert, unterbrochen wird, die Tonart wechselt, ist normal und keinesfalls ein Zeichen von Schwäche – im Gegenteil! Dass der so erzielte Kompromiss die Chance auf Akzeptanz beim Gegenüber und damit Bestand hat, liegt auf der Hand. Lassen Sie sich darauf ein – wagen Sie mehr Demokratie bei sich selbst.

 

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