HR Trends 2019 – 9 Experten geben eine Prognose ab

HR muss die Kulturthemen auf ihre Agenda nehmen

Wir sind davon überzeugt, dass wir am Anfang eines Trends sind, der sich in den nächsten Jahren verstärkt vollziehen wird. Es werden immer mehr Aufgaben aus der klassischen Personalfunktion herausgenommen und den Führungskräften in der Linie zugeordnet. Die administrativen Dinge sind mit den MSS und ESS Lösungen seit einigen Jahren bereits in der Linie. Nun sind es zunehmend auch die Kernprozesse von HR, in denen HR eine Enabling Rolle für die Linie spielt und längst schon nicht mehr alles selbst erledigt: Rekrutierung, Onboarding, Entwicklungsgespräche, Konfliktgespräche, Trennungen.

Unsere These: Für HR wird es in Zukunft um die großen kulturellen Themen im Unternehmen gehen, es geht darum, die richtigen Wege im Rahmen von einigen virulenten Spannungsfeldern zu finden.

Eines dieser Spannungsfelder bewegt sich zwischen Durchlässigkeit und Bindung. Zum einen brauchen die Unternehmen zunehmend stärker Impulse von neuen Mitarbeitern, neue Kompetenzen, aktuelles Wissen von außen, aus anderen Bereichen, was ganz klar für eine zunehmende Öffnung und Durchlässigkeit (auch hinsichtlich interner Versetzungen) spricht. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass das Thema “One Culture” oder “cross silo thinking” aktuell nicht auf der kulturellen Agenda hat. Selbstverständlich ist den Unternehmen in diesem Zusammenhang auch klar, dass dies zu Lasten der Identität und der Identifikation der Belegschaft gehen kann. Dort, wo früher Abteilungs-, Bereichs- oder auch regionale Identitäten existierten, wird jetzt das gemeinsam Verbindende in den Vordergrund gerückt. Diese Aufgabe ist langwierig und birgt große Risiken, hier geht es um die richtige Balance, und hier ist HR als Change Berater gefragt.

Auch das Spannungsfeld zwischen Spezialisierung und Generalisierung bekommt neue Aktualität: Einerseits verschärft sich aufgrund der rasanten Zunahme von Informationen und Wissen der Zwang zu einem zunehmend spezialisierten und arbeitsteiligen Vorgehen bei Produkt- und Prozessinnovationen. Andererseits ist aufgrund der erhöhten Abhängigkeiten von einzelnen Teilarbeiten eine integrative Vernetzung dieser Einzelergebnisse zu fördern. Für HR geht es darum, Anreizmechanismen für das Teilen von Wissen zu schaffen und Karrierechancen für Spezialisten im Unternehmen zu ermöglichen.

Schließlich gibt es aus Sicht der Mitarbeiter ein Spannungsfeld, demgegenüber sich HR ebenfalls nicht verschließen kann. Mobilität und Flexibilität werden gefordert. Die Grenzen zwischen Begeisterung über Abwechslung und Mitgestalten einerseits und Verlust von Identität und Vertrautem sind auch aus dieser Perspektive fließend. Abwechslung und Flexibilität gehen mit Unverbindlichkeit und Offenheit für kurzfristige Veränderungen einher. Kurzfristige Anpassungsfähigkeit an Veränderungen ist für Unternehmen unter verschärften Wettbewerbsbedingungen unerlässlich. Wird dies jedoch zur einzig leitenden Maxime, droht ein Unternehmen Identität und Stabilität zu verlieren. Auch hier geht es also darum, beide Orientierungsrichtungen zu fördern und in ein richtiges Verhältnis zu bringen.

HR muss in der Lage sein, mit den entstehenden Spannungsfeldern und Widersprüchen umzugehen. Bei den einzelnen Gestaltungsoptionen geht es immer um die Fähigkeit, das richtige Maß von beiden Seiten auszubalancieren. HR hat zukünftig neben der der People Agenda immer auch die kulturelle Agenda des eigenen Unternehmens im Blick zu haben.

Dr. Jens Bäumer und Jürgen Niemann
Geschäftsführer von betterHR
www.betterhr.de

 

Personaler müssen ihre Markt- und Produktorientierung spürbar erhöhen

Dass Personaler unternehmerischen Mehrwert stiften müssen, ist seit Dave Ulrichs Modell vom HR Business Partner (1997) integraler Bestandteil des Katechismus jeder HR-Funktion. Gelebte Praxis ist die vereinbarte strategische Partnerschaft zwischen HR-Funktion und Geschäft damit keineswegs. Immer noch erweisen sich viele Personaler als primär prozessorientiert, befangen von etablierten Strukturen und weitgehend in Unkenntnis der tieferlegenden Bedürfnisse ihrer internen Kunden.

Design Thinking – von Jeanne Liedtka (2019) im Harvard Business Manager gar zur „derzeit wichtigsten Innovationsmethode“ ausgerufen – steht stellvertretend für ein Set kreativer Instrumente, mithilfe derer Personaler bestehende Hypothesen zu ihren Kunden hinterfragen und ergebnisorientierte Zusammenarbeit über die Grenzen ihrer eigenen Funktion hinweg suchen können. Die Gretchenfrage, die sich jede HR-Funktion regelmäßig stellen sollte, lautet: „Wären unsere Personaler wettbewerbsfähig, wenn sie in direkter Konkurrenz mit externen Anbietern unsere internen Kunden von ihren Produkten überzeugen müssten?“ Die Auflösung des Innovationsstaus kann nur erreicht, die Umsetzung neuer Ideen kann nur beschleunigt, der betriebliche Nutzen der HR-Funktion kann nur legitimiert werden, wenn Personaler ihre interne Markt- und Produktorientierung spürbar erhöhen. Dafür benötigen sie ein ausgeprägtes Marktverständnis und Strategiekompetenz, eine exzellente Produktqualität, die Fähigkeit zur Vermittlung einzigartiger Nutzererlebnisse sowie flexible Lösungen für die individuellen Probleme ihrer internen Kunden.*

Dr. Walter Jochmann
Managing Director, Partner
Kienbaum Consultants International GmbH
www.kienbaum.com

 

Vielfalt zu managen – der HR-Trend 2019

Diversität zu managen, bleibt die größte Herausforderung für HR-Manager in 2019 – nicht nur in global agierenden Unternehmen, wie der Lufthansa, in der die Vielfalt der Kunden und ihrer Erwartungen eine Entsprechung in der Vielfalt der Belegschaft finden muss. Auch kleine und mittelständische Unternehmen agieren schon heute als „Branchenchampions“ unter anderem über Partnerschaften mit internationalen Partnern in internationalen Märkten und müssen sich entsprechende Kompetenzen – gerade kulturelle Kompetenzen – aneignen. Sie sind überdies zusehends auf Rekrutierung in internationalen Arbeitsmärkten angewiesen, um ihre Belegschaften erfolgreich weiterzuentwickeln und umzubauen. Viele Kompetenzen, gerade solche, die für den unternehmerischen Erfolg in einer volatilen, unsicheren, komplexeren und vieldeutigen Umwelt erforderlich sind, finden sich nicht mehr allein auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Insofern ist die systematische Zuwanderung von Arbeitskräften in den deutschen und europäischen Arbeitsmarkt ein wichtiger, zu begrüßender Meilenstein, der den Unternehmen hilft, erfolgreich zu bleiben.

Die praktische Übersetzung der Vielfalt in die Belegschaften und die Entwicklung von starken, erfolgreichen Teams aus Menschen mit unterschiedlichem kulturellen background, unterschiedlichen Alters, Geschlechtes und natürlich unterschiedlicher Skills und Potenziale, bleibt für ambitionierte HRler die Herausforderung in 2019. An unserer Fähigkeit, Vielfalt für Unternehmen zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor zu machen, wird man uns HRler messen. Nebenbei erfüllen HRler dabei eine gesellschaftspolitisch wichtige Aufgabe: Geht es doch auch um die Integration von zugewanderten Menschen in unsere Gesellschaft durch Mobilisieren ihrer persönlichen Fähigkeiten für erfolgreiche Arbeit in hiesigen Unternehmen.

Dr. Martina Niemann
Vice President
Lufthansa HR Management
www.lufthansa.com

 

Botification – Assistenzsysteme im Recruiting

Sie sind in den vergangenen Jahren aufgetaucht und haben bislang auch im Recruiting den einen oder anderen Best Case hervorgebracht. Im Alltag sind sie bald kaum noch wegzudenken: Es geht um intelligente Assistenzsysteme, die sukzessive unser Leben einfacher machen sollen.

Die unterschiedlichsten Bereiche werden von den kleinen Helfern erobert und da bleibt der HR Bereich nicht unberührt. Neben verschiedenen denkbaren Anwendungen bietet vor allem der Bereich des Recruitings eine große Spielwiese, auf der 2019 viele dieser Assistenzsysteme auftauchen werden. Dabei geht es nicht nur um einen Technologie-Sprung, den es mitzunehmen gilt. Es geht vor allem um eine erhebliche Steigerung der Effizienz unserer Recruiting Bereiche. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff „Augmented Recruiting“ zunehmend häufiger fallen. Dieser wurde von dem Begriff der Augmented Workforce abgeleitet. Gemeint sind damit Mitarbeiter, deren Performance durch verschiedene Maßnahmen signifikant gesteigert wurde. Dies können Algorithmen und Assistenzsysteme sein, umfasst aber beispielsweise auch den Bereich der Exo-Skelette in der Produktion. Aus der Perspektive eines Recruiters wird es zunehmend häufiger auch darum gehen, Assistenzsysteme zu orchestrieren. Sie werden Ihre fünf bis zehn Bots haben und deren Einsatz im Sinne ihrer individuellen Ziele steuern. Aus Bewerbersicht, der wohl wichtigsten Perspektive im Recruiting, ergeben sich ebenfalls enorme Veränderungen. Erste Beispiele aus der Türkei zeigen, dass ein durch einen Bot geführter Bewerbungsprozess die Abbruchraten dramatisch reduziert. Anstelle also den Bewerber zu nötigen, mühsam alle Felder eines Bewerbungsmanagementsystems auszufüllen, wird er durch einen Bot entlang der relevanten Fragen geführt, der den Bewerber quasi im Rahmen eines Chat-Gespräches zum Abschluss der Bewerbung führt. Das ist jedoch lediglich eines von vielen Beispielen. So können Bots auch bei der Interviewvereinbarung oder bereits in der Berufsorientierung gewinnbringend eingesetzt werden.

2019 wird das Jahr der Assistenzsysteme. Der Trend war 2017 und 2018 deutlich in der Vorbereitung und wird uns nicht nur von der Seite der großen Unternehmen mit den großen Budgets ereilen, sondern vor allem von den kleinen wendigen Unternehmen. Die Technologien werden immer erschwinglicher und nun wird es 2019 darum gehen, dass die Unternehmen deren Logik und ihre Prozesse verstehen.

Robindro Ullah
HR in Mind
www.hrinmind.com

 

Diagnostik und Digitalisierung

Auch der Management-Diagnostik bieten sich über Digitalisierung per se zusätzliche Möglichkeiten. Es gilt jedoch, in Bezug auf die „Heilsversprechungen“ der häufig marketingtechnisch sehr hübsch verpackten Tools (aktuell sehr prominent das Thema „Sprachanalyse“) eine leider vielfach berechtigte Skepsis zu wahren. Denn nur, weil diese mit „Big Data“, „AI“ oder „Deep Learning“ gelabelt sind, bedeutet das erst einmal wenig. Gerade, weil vielfach der wahrgenommene Druck auf HR zunimmt, nun endlich die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, sollten potentielle Anwender nicht darauf verzichten, festgemacht an transparenten und nachvollziehbaren Studien den Nachweis einzufordern, dass Kompetenzeinschätzungen oder Prognosen zukünftiger Leistung über den Einsatz o. g. Beurteilungs-Tools besser (valider oder zumindest effizienter) möglich sind.

Leider mangelt es zu oft an der fachlichen Kompetenz, hinter die Fassade der Verpackung zu schauen und es wird – bewusst oder auch fahrlässig – der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet.

Die Einschätzung des Nutzens und der Möglichkeiten, welche die Digitalisierung im Kontext von „predictive analytics“ bieten können, profitiert von der Reflexion über die Basics schnöder Statistik: „Was war noch mal eine Korrelation, eine Regression? Was versteht man unter dem „wahren Wert“? Was ist ein Konfidenzintervall?“.

Und zudem ist auch die ethische Dimension unbedingt zu bedenken: Die stumpfe, auf „Big Data“ der Vergangenheit beruhende Analyse von Korrelationen ist – das Beispiel ist nicht neu – mit Blick auf die Zukunft problematisch. Denn dann sollten weibliche, muslimische Kandidatinnen für eine Vorstandsposition erst einmal zurückgestellt werden, da die Wahrscheinlichkeit, dass Frau ausgewählt wurde, in der Vergangenheit ja niedrig war…

Christoph Aldering
Geschäftsführer
aestimamus GmbH & Co. KG
www.aestimamus.com

 

Führung und New Work

Für mich steht das Thema Führung im Mittelpunkt des Jahres 2019. Dass „New Work“ an Relevanz gewinnt und sich als mehr als ein Trend durch Unternehmen jeglicher Größe und Branche zieht, haben uns die vergangenen Jahre bereits angedeutet – (spätestens) jetzt ist es an der Zeit, die Führungsetage dafür fit zu machen. Denn New Work, agiles Vorgehen, fluide Teams und projektbezogene Zusammenarbeit sind keinesfalls gleichbedeutend mit Kopflosigkeit, Desorganisation oder Führungslosigkeit. Nur, weil Systeme ermutigt und empowered werden, selbstorganisiert zu handeln, macht das einen gute Führungskraft nicht überflüssig. Aber deren Aufgaben verändern sich drastisch – und die Mentalität und Haltung der Manager und Leader von morgen muss es ebenfalls tun!

Ambidextrie, Authentische und Transformationale Führung, Artful, Servant und Neuroleadership sind nur ein paar Begriffe, mit denen sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen – Sinnhaftigkeit, Orientierung, Gewissenhaftigkeit und Sicherheit ist das, was sie in Zeiten des stetigen Wandelns mit Ihrem Handeln ausstrahlen (lernen) müssen.

Und daran, dass nichts bleibt, wie es mal war, müssen wir uns ohnehin gewöhnen – es ist zukünftig eben alles wie immer – nur schneller, neuer und immer anders!

Maité Ullah
hr|tomorrow GmbH
www.hr-tomorrow.eu

 

Fluktuation vermeiden

Neben dem allzeit spürbaren Mangel an Fachkräften klagen immer mehr Unternehmen über eine hohe Fluktuation. Statistisch gesehen haben etwa 85 Prozent der Mitarbeiter keine oder nur eine geringe Bindung zu ihrem Arbeitgeber und etwa 35 Prozent sind direkt wechselwillig.

Es ist also unabdingbar für ein Unternehmen, Lösungen zur Senkung der Fluktuation zu finden. Dazu bedarf es insbesondere einem Rollenverständnis in der Funktion anstelle starrer Stellenbeschreibungen. Nur der Mitarbeiter, der sich in seiner Arbeitsaufgabe richtig eingesetzt fühlt, hat eine hohe Leistungsmotivation und findet eine Bindung zum Unternehmen. Die Voraussetzungen hierfür sind eine agile Arbeitsstruktur, eine 360-Grad-Personaldiagnostik und ein individuelles Talent-Coaching. Daneben bleiben die Themen Wertschätzung, zeitgemäße Anreizsysteme im Entgelt und flexible Arbeitszeiten ebenso von Bedeutung.

Wer Fluktuation vermeidet, braucht sich über den Wettbewerb um neue Mitarbeiter und hohe Entgeltforderungen von Bewerbern weniger Sorgen zu machen.

Mario Bartilla
CEO
FOURTEENONE Group
www.DASWIR.de

 

Gründliche Personalauswahl – insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels

Man hört immer wieder Stimmen, dass es sich bei den heute äußerst geringen Bewerberzahlen auf vakante Stellen nicht lohnen würde, in strukturierte Personalauswahlverfahren und Datenerhebung mittels diagnostischer Instrumente und gründlicher Referenzerhebung zu investieren.

Der Mehraufwand führe zum Abspringen der knappen Ressource Bewerber und verursache unnötige Kosten, wenn die Auswahl sowieso begrenzt sei. Dem halte ich entgegen, dass gerade in Zeiten des Bewerbermangels die wenigen Personalauswahlentscheidungen besonders gut getroffen werden müssen. Denn der psychologische, zeitliche und kostenseitige Aufwand, Fehlentscheidungen zu korrigieren, ist in einem knappen Bewerbermarkt besonders hoch.

Unabhängig davon gilt weiterhin, dass in der Bewerberauswahl unter keinen Umständen Kompromisse gemacht werden dürfen, denn es sind die Menschen, die über Kultur und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen.

Jochen Eckhold
Gründer und Geschäftsführer
Queference
www.queference.com

 

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