Führungsstile

Der Betrieb steht auf dem Kopf, die Mitarbeiter sind unzufrieden, Abläufe wirken desorganisiert, Fluktuation und Umsatzeinbußen scheinen die unweigerliche Folge. Zurecht wird in solchen Fällen häufig auf die mangelnde Führung hingewiesen.

Spätestens jetzt stellt sich unweigerlich die Frage: “Welche Führungsstile gibt es und wie setze ich sie in meinem Unternehmen um?”

In diesem Artikel werden wir die verschiedenen Führungsstile ausführlich beleuchten. Wir zeigen auf, wie ein solcher Stil richtig angewendet wird und damit nicht nur dafür sorgt, dass alles wieder reibungslos abläuft, sondern auch das Betriebsklima erheblich verbessert wird.

Ein Chef führt sein Team an

Welcher Führungsstil ist der richtige für mich und meinen Betrieb? Eine Debatte ohne Antwort?

Führungsstile existieren so viele wie Führungskräfte. Im Grunde existieren sogar so viele Stile, wie Führungskräfte Führungssituationen erleben und in ihnen eben das tun, was von Ihnen erwartet wird: nämlich zu führen. Der Frage, was eine angemessene Art und Weise sei, um Gruppen zu lenken, könnte man mit Verweis auf diese Vielfalt ausweichen.

Also: Hauptsache erfolgreich im Sinne der Zielerreichung in einer gegebenen Führungssituation und authentisch im Sinne von passend zur Führungsperson. “Ziele” könnte man dann eng mit “unternehmerischen Zielen, Marktanteil, Umsatz, Ergebnis …” übersetzen oder zeitgemäßer mit “zufriedenen Kunden, motivierten Mitarbeitern und langfristiger Wertsteigerung des Unternehmens.”

Dass der Stil zum Menschen passen muss, liegt auf der Hand. Ein einfühlsamer, auf Überzeugung und Verständnis setzender Chef agiert anders, als ein ungeduldiger, geltungsbedürftiger und eher autoritärer Mensch. So weit, so klar?

Führung in der Veränderung – Führung, die sich verändert

Ganz so leicht liegen die Dinge dann doch nicht: Denn, zum einen entwickeln sich Unternehmen, in denen geführt wird, und das sind im Grunde alle, ständig weiter. Zum anderen, sind Führungskräfte lernfähig und können im Rahmen ihrer Persönlichkeit ihren Führungsstil weiterentwickeln. Von den rein behavioristischen Ansätzen, in denen eine bestimmte Persönlichkeit unveränderbar nur zu ganz bestimmten Verhaltensweisen in der Führung fähig ist und so eine vorhersehbare Reaktion bei den Geführten auslöst, ist man Gott sei dank! abgekommen.

führungskompetenz verbessern im Unternehmen

Wissenswertes über verschiedene Führungsstile

Laterale Führung macht alles nicht einfacher

Ferner beschränkt sich Führung nicht nur auf die Lenkung der Mitarbeiter oder des Teams, sondern erstreckt sich auf die Leitung von Kollegen und Vorgesetzten – was es nicht leichter macht. “Laterale Führung” geht in alle Richtungen, ist in Zeiten sich auflösender, oder ständig verändernder Unternehmerischer Hierarchien aber unverzichtbar. Die traditionelle “visible Hand” (Alfred Chandler) eines von oben nach unten durchstrukturierten Managements, in dem Führung strukturell einfach ist, existiert in der Arbeitswelt 4.0 nicht mehr. Sie würde in den Generationen Y und Z auch kaum Akzeptanz finden.

Situativer Führungsstil – was ist das?

Vor allem sind aber die Situationen, in denen ein Unternehmen, eine Sparte, ein Betrieb, ein Team geführt werden muss, sehr unterschiedlich! Sanieren, Restrukturieren, Wachsen, Marktein-, oder -austritt, ein reifes oder gerade neu zusammengesetztes Team zu führen, sind sehr unterschiedliche Führungssituationen, die ein jeweils anderes Führungsverhalten erfordern. Hier liegen Analogien zur Politik, zum Sport, zur Familie, zu Freundeskreisen, in denen situationsadäquates Verhalten – und eben auch Führen – verlangt wird, auf der Hand. Man denke nur an die sehr unterschiedlichen Herangehensweisen Gerhard Schröders und Angela Merkels …

Nicht zuletzt verändern Technologie und Geschäftsprozesse die Rolle der Führungskraft und die konkrete Aufgabe in Fragen der Geschäftsleitung. Aber: Bedeutet eine Vielfalt an Führungssituationen auch eine Vielfalt an Managementstilen bei ein und derselben Person? Dem widerspricht, dass man in der Psychologie von relativ stabilen Persönlichkeitsmerkmalen ausgeht, die eben auch Führungsstil-prägend sind. Was kann an Führungsstilen tatsächlich unterschieden und wieviel davon durch eine Führungskraft gelernt werden?

Führungsstile in der Diskussion – eine alte Geschichte …

Es überrascht insofern nicht, dass spätestens seit dem Tannenbaum’schen Kontinuum – Führung bewege sich zwischen autoritär und kooperativ – über eine erklärende Systematik der Führungsstile nachgedacht wird. Dabei sollen immer zwei Fragen beantwortet werden: Welcher Führungsstil ist “modern” und welcher “angemessen”?

Machen Männer Geschichte?

Führung als Thema bewegt und es schwingt auch die Frage mit: Was war zuerst da, die Umgebung, also die Situation des Unternehmens oder der Organisation, die den Führungsstil prägt? Oder entscheidet die Art des Managements über Erfolg bzw. Mißerfolg des Unternehmens? Prägt der Mensch mit seiner Führung die Organisation oder umgekehrt? Diskussionen, die nicht nur die Managementlehre und die Praxis in den Unternehmen beherrschen, sondern auch die Geschichtswissenschaft: Hier gibt es einen Streit der Schulen zwischen “Intentionalisten” (das “Wollen” der Mächtigen bestimmt den Lauf der Zeit) und “Strukturalisten” (Historische Strukturen und Prozesse beherrschen die – vermeintlich – Mächtigen und ihre Entscheidungen). Womit man umstandslos beim Verhältnis von Führung und Macht ist. Aber das ist eine andere Geschichte …

Machbarkeitsphantasien in der Führung

Führungsstilfragen und -diskussionen haben also eine Geschichte und in dieser Diskussion weht immer ein starker Zeitgeist. War es in den 60er und 70er Jahren eine stark funktionalistische Diskussion – Wie schaffe ich es als Vorgesetzter, dass mein Team “funktioniert”? Wie erziele ich im Zusammenspiel von Mensch und Maschine möglichst großen output? Ist Führung im Grunde nur ein “Vertrag” zwischen Führungskraft und Geführtem, eine Austauschbeziehung “Leistung für Geld?” Also eine “Transaktion”, woher sich der Begriff transaktionaler Führungsstil oder transaktionales Führungsverständnis herleitet. Im Vordergrund stand die Sache, nicht die Beziehung. Führungsstile waren eindimensional zu beschreiben. Geprägt waren die Vorstellungen von guter Führung von Machbarkeitsphantasien – starke, rationale Leitung und Organisation garantierten, so diese Denke, den Erfolg

Managerial Grid – Sache und Beziehung

Schon 1964 wurde an der Ohio State University der Ansatz um die Beziehungsdimension erweitert. Angeblich zur Ausgestaltung eines Führungstrainings bei Exxon Mobile. Vereinfacht geht es darum, aus der Kombination von Merkmalsausprägungen auf der Sach- oder Aufgabenebene und solchen auf der Mitarbeiter- oder Beziehungsebene unterschiedliche Führungsstile zu entwickeln. Diese Ausprägungen bewegen sich allerdings wieder – das Tannenbaum’sche Kontinuum lässt grüßen –  irgendwo zwischen Teammanagement und Befehl-und-Gehorsam-Management. Das “Patriarchat” im Leadership wird als Austausch – hier taucht erneut die Transaktion auf – zwischen Loyalität des Mitarbeiters und Belohnung durch die Führungskraft beschrieben. Es ist nicht schwer zu erraten, wo die Kritik der aufkommenden 68er-Bewegung ansetzte, die ein Jahrzehnt später zum Marsch durch die gesellschaftlichen Institutionen antrat.

Gezielte Anleitung der Mitarbeiter

Führungsstile in Vergangenheit und Zukunft

Kultur und Klima prägen den Führungsstil und werden durch Führung geprägt

In den 80er und 90er Jahren rückten Kultur und Klima stärker in den Mittelpunkt. Auch nahm die Bedeutung von Rationalität in der Führung eher ab und die von Emotionalität eher zu. In der systemischen Organisationsentwicklung bekamen Gefühle im Management – gerade in der Führung in Veränderungsprozessen – ihren festen Platz. “Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement” lautete der Untertitel eines vielbeachteten Buches von Barbara Heitger und Alexander Doujak. Jetzt waren es weniger Strukturen und Prozesse, die die Führungskraft “gefangen hielten” und den Führungsstil prägten, als vielmehr die ¾ des unter der Wasseroberfläche liegenden Eisbergs “Organisation”, nämlich die Gefühle.

Führung – ein Sommermärchen?

Mit der Jahrtausendwende veränderte sich noch einmal der Blick auf Führungsstile. Die oberen Etagen in Unternehmen wurden mit Analogien aus anderen Bereichen – vorzugsweise des Sports und hier des Fußballs – konfrontiert. Das “Sommermärchen 2006” und der relative Erfolg der deutschen Fußballnationalmannschaft war nur dank des transformationalen – und eben nicht transaktionalen – Führungsstils von Coach Jürgen Klinsmann möglich. Das “ich” tritt hinter das “wir” zurück, Entscheidungen werden erklärt, der Chef führt nicht, er inspiriert und regt an. Das tut er individuell und nicht allein auf ein Team als Ganzes bezogen. Der “Vertrag” zwischen Chef und Mitarbeiter, also die “Transaktion” Leistung für Geld, bleibt zwar bestehen tritt aber hinter die Beziehung zwischen beiden zurück.

Im Licht der WM 2018 – die Führung der DFB-Auswahl war längst auf Joachim Löw übergegangen, der mit dem Klinsmann’schen Führungsstil immerhin den Weltmeistertitel 2014 erringen konnte –  stellt sich die Frage der “Immergültigkeit” eines Stils in einer bestimmten Organisation allerdings schon.

Schafft sich Führung ab?

Schafft sich Führung, so der jüngste Einwand in der Führungsstildebatte, gerade ab? Braucht die Arbeitswelt 4.0 überhaupt noch Führung oder führen sich Organisationen quasi selbst? Gerade, wenn es um Entscheidungen zu Arbeitszeit, Arbeitsort, Hierarchie und Organisation geht, liegt es nahe, dass beispielsweise start ups, aber auch hochgradig robotisierte Betriebe oder technologisierte Dienstleistungen nicht den klassischen Chef benötigen. Zumal sich der klassische Chef stark über seine fachliche Kompetenz definiert und auch so führt – kontrollierend, intervenierend und etwas besserwisserisch. Die Produktion funktioniert möglicherweise auch ohne ihn. Im Übrigen sei in den Generationen Y und Z das Bedürfnis nach Autonomie und Selbstbestimmung in der Arbeit stärker ausgeprägt als beispielsweise in der Babyboomer-Generation.

Wer verantwortet zukünftig was?

Was aber ist mit der Verantwortung für den Gesamterfolg? Kann, will das Team den übernehmen? Will es Entscheidungen zu Kunden, Investitionen, Auslagerungen, Betriebserweiterungen, -schließungen treffen? Und: Wer aus dem Team redet mit dem Betriebsrat, wenn ein Interessenausgleich oder ein Sozialplan verhandelt werden muss? Kaum vorstellbar, dass sich dann Freiwillige vordrängen … Hier findet der Wunsch nach Selbstbestimmung und Aufhebung der Entfremdung von und in der Arbeit (Marx) möglicherweise seine Grenzen.

Führung verbessern mit einem guten Stil

Wie eine gute Führung aussehen kann

Das Aussterben der Führungspersönlichkeit

Was heißt das für die “kantigen” Führungspersönlichkeiten? Nicht umsonst diagnostizierte die “Welt am Sonntag” jüngst, dass sie verschwinden und hinter eher stromlinienförmige, 360°-Feedback-kompatible Führungspersönlichkeiten zurücktreten. Was – wenn es stimmt – auch damit zu erklären sei, dass Führungskräfte solche Führungskräfte fördern, die ihnen ähnlich sind, in denen sie sich wiederfinden. Hätte also ein Hartmut Mehdorn (“Diplomat wollte ich nie werden”) heute noch eine Chance? Käme er mit seinem robusten, aber eben auch sehr menschlichen und authentischen Führungsstil durch ein Auswahl-AC? Er hätte es zumindest schwer. Zumal Hartmut Mehdorn gerade nicht zu den Führungspersönlichkeiten zählte, die Auswahl- und Besetzungsentscheidungen nach “Ähnlichkeit” getroffen haben.

Wann ist eine Führungskraft eine gute Führungskraft?

Was bleibt? Gibt es die goldene Regel für den “richtigen” Führungsstil? Überraschende Antwort ja: Im Grunde sind es zwei: So schwer es auch fällt, man soll in der Führung keinen Druck weitergeben – weder den des Chefs, der Kollegen, der Kunden, des Marktes, oder woher immer der Druck kommen mag. Führungskräfte dürfen offen mit Druck umgehen, aber nie in ihren Mitarbeitern – oder anderen “Geführten” – ein Ventil für ihn sehen. Zweitens: Orientierung geben, auch wenn man selbst als Führungskraft gerade dabei ist, sich zu orientieren. In der Führung werden Bezugspersonen gesucht und, wenn ich schon den Ehrgeiz zur Führung habe, muss ich immer bereit sein, eine Bezugsperson zu sein.

 

Durch die weitere Nutzung der Seite stimmst du der Verwendung von Cookies zu. Weitere Informationen

Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn du diese Website ohne Änderung der Cookie-Einstellungen verwendest oder auf "Akzeptieren" klickst, erklärst du sich damit einverstanden.

Schließen