Employer Branding

Wie entwickelt man als Arbeitgeber eine attraktive, eigene Marke? Oder noch grundsätzlicher: Was bezwecke ich mit einem eigenständigen Employer Branding? Wie soll sie aufgeladen sein, welche Attraktivitätsmerkmale, welche Markenbotschaft soll sie enthalten und in welchem Verhältnis steht sie zur Unternehmensmarke und den Produktmarken? Ist sie etwas ganz eigenes? Und: Wenn ja, was bezwecke ich mit ihrer gezielten Entwicklung?

Geht es in erster Linie um die Verbesserung meines Rekrutierungserfolges in quantitativer – oder eher in qualitativer – Hinsicht? Möchte ich vor allem als attraktiver Arbeitgeber bei der eigenen Belegschaft dastehen – also die Bindung erhöhen? Mit dem Risiko, dass es zu einer Vermischung von eher grundsätzlichen Markenbotschaften mit der internen Kommunikation zu aktuellen Themen des Unternehmens kommt und beides von den Beschäftigten immer am erlebten Alltag im Betrieb gemessen wird. Nicht wenige aufgeregte innerbetriebliche Diskussionen entzünden sich am “mismatch” von kommunizierter Kultur und damit Marke und dem subjektiv erlebten Alltag.

Junge Fließbandarbeiterin präsentiert sich stolz auf ihr Unternehmen

Unstrittig ist: Spätestens seit sich die Arbeitsmärkte “gedreht” haben und die Zeiten vorbei sind, in denen auch mäßig bekannte und mäßig attraktive Arbeitgeber auf Bewerberinnen und Bewerber warten konnten, spielt das Thema Arbeitgebermarke eine Rolle. Seit die Möglichkeit(en), in dafür eigens geschaffenen sozialen Netzwerken Arbeitgeber schnell und für eine potentiell unbegrenzte Community sichtbar zu bewerten, müssen Arbeitgeber an ihrer Marke arbeiten.

Diese Arbeit zeigt bereits einen fortgeschrittenen Erkenntnisprozess: Wenn es mir als Arbeitgeber bereits um mehr geht, als die nur kurzfristige Verbesserung der Attraktivität, sondern ich mich strategisch und langfristig im Arbeitsmarkt positionieren möchte, bin ich in den Wettbewerb um die talentiertesten und engagiertesten, die am besten – oder für mich passendsten – Mitarbeiter nachhaltig eingestiegen. Wenn ich mir darüber hinaus im Klaren bin, daß die Arbeitgebermarke nicht isoliert von Produktmarken und Unternehmensmarke gebildet werden kann, sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Markenbildung und einen gelungenen Arbeitgebermarkenauftritt gegeben.

Unnötig zu sagen, dass Marken eine rationale Seite haben, z.B. beschreiben sie den Namen des Firmengründers (Stinnes) oder Inhabers (Würth), das wichtigste Produkt (betterHR) oder den Geschäftszweck (Commerzbank). Weitaus wichtiger ist der emotionale impact einer Marke (“Just do it”, “Créateur d’automobiles”, “die Bank an Ihrer Seite”, “Umparken im Kopf”). Dabei geht es um stark emotional aufgeladene Eigenschaften, wie Mut, Kreativität oder Fürsorge, die mit der Marke verbunden werden sollen. Dass emotionale Aspekte eher zu einer (gewünscht positiven) Assoziation mit der Marke führen als die Frage, wer war eigentlich Fritz Thyssen oder Alfred Krupp oder die “Nike”?, liegt auf der Hand.

Wobei es immer einen Unterschied ausmacht, in welcher Zielgruppe ich meine Marke kommuniziere – in der interessierten Öffentlichkeit? Bei meinen Kunden? Bei meinen Investoren? Oder bei meinen – zukünftigen – Mitarbeitern?

Zwei Mitarbeiter präsentieren eine Arbeitgebermarke

Was strahlt nun ein Arbeitgeber in den Arbeitsmarkt aus, der Industriegase, Finanzprodukte oder Software herstellt? Kann er unabhängig von seinem Produkt charakteristische, möglicherweise kulturelle und emotional aufgeladene Merkmale (“jung”, “offen”, “veränderungsbereit” oder “traditionell”, “Sicherheit ausstrahlend”, “beständig”) in den Arbeitsmarkt kommunizieren? Hier setzen professionelle Konzepte in größeren Unternehmen an. Die systematische Entwicklung der Arbeitgebermarke erfolgt zwar auch aus dem Markt, in diesem Fall dem Arbeitsmarkt, und reflektiert die Erwartung der Zielgruppe – hier also zukünftiger Mitarbeiter. Sie wird aber auch aus der Strategie, dem Selbstverständnis und der Corporate Governance des Unternehmens heraus entwickelt. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, ob es sich um ein Metallbauunternehmen mit 500 Mitarbeitern, einen Spezialtextilienhersteller mit 2000 oder einen Automobilhersteller mit fast 300.000 Mitarbeitern handelt. Die Logik ist immer dieselbe.

Die besondere Herausforderung in der Arbeitgebermarkenentwicklung besteht erstens in den Möglichkeiten (und Grenzen), für den Kunden, also den jetzigen und zukünftigen Arbeitnehmer, einen “Wert” zu schaffen. Zweitens in der Widerspruchsfreiheit zu den Produkten und dem Verhalten des Unternehmens am Markt und in der Öffentlichkeit. Beides geht nur zusammen. Ein Geldhaus, das sich digital transformiert, das restrukturiert, Personal abbauen muss, wird sich möglicherweise als veränderungsbereit und im weitesten Sinn “modern” im Arbeitsmarkt positionieren können, aber eher nicht als sicherer Arbeitgeber. Drittens wird die Arbeitgebermarke an sehr unterschiedliche Zielgruppen – intern und extern – kommuniziert. Dies bedeutet automatisch eine Vielfältigkeit bei Sprache und genutzten Medien. Unter dieser Vielfältigkeit darf die Homogenität der Marke aber nicht leiden.

Fragen drängen sich also beim Thema Employer Branding eher auf als Antworten oder praktische Hinweise – auch, wenn letztere von HRlern und Beratern gerne und viel gegeben werden.

Klären muss ich zunächst, wen ich mit der Marke erreichen will – die eigene Belegschaft oder potenzielle Mitarbeiter, die das Unternehmen nicht kennen, aber ein Bild von ihm haben? Der Ingenieur für Wasserbau muss dabei nicht anders angesprochen werden als der Call Center Agent oder der Mitarbeiter am Empfangstresen. Und wenn doch, darf nicht der Eindruck entstehen, es handele sich um unterschiedliche Arbeitgebermarken. Dann sollte ich die emotionalen Eigenschaften der Marke entwickeln – möchte ich als mutiger, innovativer oder beständiger, fürsorglicher Arbeitgeber wahrgenommen werden? Strahle ich Aufbruch, positive Disruption oder Sicherheit aus? Immer wissend, dass ich damit sehr unterschiedliche Typen von Bewerbern anziehe.

Motiviertes Team im Gespräch dank Employer Branding

Ferner muss ich mir darüber klar sein, welche Markenmerkmale ich beeinflussen kann und welche nicht. Die Wahrnehmung meiner Marke liegt viel stärker beim Adressaten der Markenbotschaft, als bei mir selbst. Und: Jede Art von Berichterstattung – medial oder zwischen Menschen, die über das Unternehmen reden oder twittern – beeinflusst die Markenwahrnehmung, auch die der Arbeitgebermarke. Eine Diskussion, die sich über das Verhalten eines Energiekonzerns beim Braunkohletagebau entzündet, wird sich aus der Wahrnehmung dieses Energiekonzerns als Arbeitgeber nicht ausblenden lassen.

Und: Wie gehe ich als Arbeitgeber mit Veränderungen in meiner Marke um? Gestern noch ein beständiges, deutsches Chemieunternehmen, heute ein global player, der durch Zukäufe, z.B. von Saatgutherstellern, ganz andere Produktmarken und eine andere Unternehmensmarke verantwortet. Gestern noch ein integrierter Technologiekonzern mit starker Stahlsparte, heute eine in in zwei Sparten gegliederte Industrieholding, in der die Stahlproduktion praktisch der Vergangenheit angehört. Ist eine Großbank, die aus dem DAX in den MDAX “abrutscht” mit diesem Tag ein anderer Arbeitgeber? Sind solche unternehmerischen Disruptionen für die Wahrnehmung als Arbeitgeber überhaupt interessant? Wer diese Frage ernsthaft verneint, unterschätzt Aufmerksamkeit und Interesse junger (aber nicht nur junger) Menschen erheblich!

Industriearbeiter präsentiert eine Arbeitgebermarke

Im Übrigen, auch das ist ein gesicherter Trend, ist die Cultural Fitness für Bewerber ein immer wichtigeres Entscheidungskriterium bei der Arbeitgeberwahl. Wenn (berufsbezogene) Persönlichkeitsmerkmale des Einzelnen und die Kultur des Unternehmens gar nicht zueinander passen, sollten beide – Bewerber und Arbeitgeber – sich nicht auf das gemeinsame Abenteuer eines Arbeitsverhältnisses einlassen. Wichtig ist, dass das Employer Branding diese Kultur möglichst klar und eingängig transportiert. So weiß der Bewerber, worauf er sich neben der fachlich-inhaltlichen Herausforderung bei seinem zukünftigen Arbeitgeber einlässt.

Eine Arbeitgebermarke zu entwickeln, geht nur im magischen Dreieck aus Marken- und Kulturverständnis zum Ersten, den Erwartungen der Zielgruppe (der man aber nicht nach dem Mund reden sollte) zum Zweiten und zum Dritten der Fähigkeit, die Arbeitgebermarke unter den Bedingungen eines sich ständig verändernden Unternehmens weiterzuentwickeln. Wobei “weiterentwickeln” nicht mit völliger Neuerfindung übersetzt werden darf. Ein aufwändiger, aber ein lohnender Prozess, dessen Ergebnis man mir als Arbeitgeber im Arbeitsmarkt danken wird.

 

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