Brexit und kein Ende – was kann, was muss HR tun?

Das Brexit-Drama hat Sheakspear’sche Ausmaße – Jeden Tag können wir im britischen Parlament und in Brüssel vor den Toren der EU verfolgen, ob die Entscheidung der britischen Bevölkerung, die EU zu verlassen, halbwegs glimpflich umgesetzt wird. Oder ob sie “hart”, d.h. ungeregelt erfolgt. Ein Abkommen, das die wirtschaftlichen und sozialen Verflechtungen zwischen Großbritannien und der EU nach dem Austritt regelt, ist ausverhandelt, aber nicht vom britischen Parlament akzeptiert. Was auf die Unternehmen in der EU zukommt, die über Kundenbeziehungen, Lieferketten, gemeinsame Tochtergesellschaften, den Austausch von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern mit britischen Partnern verbunden sind, ist völlig offen. Wer Realität gerne in Zahlen abbildet, muss beunruhigt sein: Studien gehen bei einem ungeregelten Brexit allein für Deutschland von Einkommensverlusten aus, die 10 Mrd. € ausmachen – pro Kopf also 115 €.

BREXIT und die Auswirkungen für die Personalarbeit

Unklarheit, Unsicherheit, Komplexität, die überwunden schienen, beherrschen das Krisenmanagement gerade kleiner und mittlerer Unternehmen in der EU und damit auch in Deutschland. Unabhängig von den konkreten Verflechtungen einzelner Unternehmen mit Unternehmen oder Kunden in Großbritannien, ist jedes in der EU ansässige Unternehmen mit dem Wegfall eines großen, relevanten Teils des gemeinsamen Marktes konfrontiert. Es verlassen 66 Mio. Konsumentinnen und Konsumenten und fast 2,9 Bio. US-Dollar Bruttoinlandsprodukt die EU. Europa wird zweifellos kleiner und für die notorischen Britannien-Sympathisanten unter uns auch provinzieller …

Der oder die unternehmerisch denkende und handelnde Personaler oder Personalerin geht vom “worst case”, d.h. in diesem Fall dem harten Brexit, aus. Also: Kein Abkommen mit der EU, keine Zollunion, eine EU-Außengrenze zwischen der Republik Irland und Nordirland. Großbritannien und die EU sind quasi von jetzt auf gleich handelsrechtlich Drittländer, die sich zwar den WTO-Regeln unterwerfen, aber eben auch nur denen. Mit Zoll- und Passkontrollen ist dann genauso zu rechnen, wie mit dem Ende der Mitgliedschaft Großbritanniens in den einschlägigen Agenturen, z.B. der Arzneimittelagentur. Das Geschäft wird für britische, wie für EU-Unternehmen viel, viel komplizierter.

Was kann, was sollte gute Personalarbeit tun, um die Risiken für die Unternehmen möglichst gering zu halten? Zunächst muss sich HR Klarheit über die Herausforderungen verschaffen, die nun – kurz- und mittelfristig – anstehen: von der (möglicherweise wegfallenden) Freizügigkeit der Arbeitnehmer bis zur Frage der Sozialversicherungen von EU-Arbeitnehmern in Großbritannien und britischen Arbeitnehmern in der EU. Dann natürlich die heikle Frage, ob und wenn ja, in welchem Umfang der Austritt zu Beschäftigungsrisiken in den Unternehmen führt und wie man ihnen rechtzeitig begegnet. Aber auch sehr bodenständige Fragen: Muß ich als Spediteur mit längeren Lenkzeiten meiner Lkw-Fahrer zu rechnen? Welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann und muss ich für die Bearbeitung der Zollformalitäten einsetzen? Habe ich als Pflegedienstleister womöglich eine Chance, weil mit einem Exodus von Pflegepersonal aus Großbritannien zu rechnen ist? Wenn ja: Wie nutze ich sie?

Kurz und gut: Wie immer gibt es für HR viel zu tun und je eher eine proaktive, gestaltende Rolle eingenommen wird, desto besser! Was vermutlich längst geschehen ist, nämlich die für das eigene Unternehmen relevanten Verflechtungen mit Großbritannien (Kunden, Lieferanten, Partner, ggf. sogar Gesellschafter …) und ihre Folgen transparent zu machen, sollte HR in eine unternehmensspezifische Roadmap übersetzen. So wird der Brexit zum Projekt unter der Leitfrage “Was muss HR-seitig bis wann passiert sein, damit das Unternehmen mit den Folgen des Brexits vernünftig umgehen kann?”

Neben diesen praktischen Herausforderungen liefert der Brexit für innovative HRler aber auch etwas, was in der Organisationsentwicklung gemeinhin als “case” bezeichnet wird. Und zwar einen, der alle spannenden Aspekte von Rolle (Verhandler, Verhinderer, Treiber …) über Prozess (abstimmen, verhandeln, wieder abstimmen, wieder verhandeln, die Hierarchien auflaufen lassen …), Struktur (Zollunion, harte Grenze …) bis zur Person (iron lady, “altlinker” Oppositionsführer …) beinhaltet. Britannien und die EU kann man sich als System mit Subsystemen und Akteuren, wie wir es aus Unternehmen kennen, vorstellen. Für das System kommt die Paartherapie zwar zu spät, aber eine neue Beziehungslandkarte zu entwerfen, mit der sich alle Beteiligten möglichst wohl fühlen, wäre eine echte Beratungsherausforderung.

Im Dreieck zwischen EU, britischer Regierung und britischem Parlament scheinen im Moment zwar auch die professionellste Organisationsberatung und der abgebrühteste Konfliktmanager überfordert, aber der Reiz, den der Brexit-Case auf HR-Profis ausübt, ist nicht zu bestreiten. Kurzum: So politisch unerfreulich und wirtschaftlich belastend der Brexit für alle Beteiligten auch ist – für die britischen Unternehmen und ihre Mitarbeitenden noch mehr als für uns in der EU -, als case ist er nun einmal spannend! Gerade mit Blick auf das Drama, daß sich zwischen EU-Rat, EU-Parlament, britischer Regierung, innerhalb der britischen Regierung und dem house of commons abspielt. Der Illusion den Brexitbeschluß rückgängig machen zu können, sollte sich allerdings niemand hingeben. Unsere britischen Freundinnen und Freunde sind gegangen – Rule Britannia, Britannia rules the waves…

 

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