Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement hat im rheinischen Kapitalismus Tradition. Im Grunde geht es um den Ausgleich von Interessen – der Arbeitgeber hat ein Interesse an gesunden, leistungsfähigen Beschäftigten. Der Arbeitnehmer möchte, wer will es ihm verdenken, sich in seiner Arbeit nicht gesundheitlich verschleißen – was wohl das Mindeste neben einem guten Lohn ist. Diese Erkenntnis hatten schon Hugo Stinnes und Karl Legien und begründeten in ihrem gleichnamigen Abkommen 1918 die erste Form betrieblicher Mitbestimmung in Deutschland und die betriebliche Sozial- und Gesundheitspolitik gleich mit. Seither ist viel geschehen …

Betriebliches Gesundheitsmanagement

BGM – mehr als das Verbot von Kinderarbeit

Heute geht es um mehr, als um die Frage, ob der Acht-Stunden-Tag und das Verbot von Kinderarbeit selbstverständliche Voraussetzungen für Gesundheit im Betrieb sind. Betriebliche Gesundheitspolitik, kurz BGM, wird mit etlichen weiteren Themen des

Personalmanagements in Verbindung gebracht – so z.B. Arbeitsschutz, Führung, Unternehmenskultur, betrieblichem Eingliederungsmanagement, physischer und psychischer Gefährdungsbeurteilung oder Arbeitgeberattraktivität. BGM wirkt im Unternehmen und nach außen …

Ein betriebsärztlicher Dienst, der die Tauglichkeiten der Beschäftigten klärt, im Arbeitsschutz oder im betrieblichen Eingliederungsmanagement, kurz BEM, unterstützt, ist in deutschen Unternehmen ab fünf Mitarbeitenden Pflicht. Viele (große) Unternehmen gehen über die “Pflicht” hinaus und begeben sich in die “Kür” eines umfassenden Gesundheitsmanagements. In montanmitbestimmten Unternehmen gehört der technische und der sogenannte “organisatorische” Arbeitsschutz zu den Aufgaben des Arbeitsdirektors, der von den Gewerkschaften vorgeschlagen wird und der für die Gesundheits”politik” im Unternehmen die Verantwortung trägt.

Gesundheit am Arbeitsplatz fördern

BGM – mehr als nur ein Instrumentenkasten (für große Unternehmen)

Von A, wie Arbeitsschutz, B wie betriebliches Eingliederungsmanagement, über K wie Krankenrückkehrgespräche bis Z wie zumutbare Beschäftigung für chronisch Erkrankte reicht die Palette der des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Trainingsangebote für Führungskräfte zum “gesunden Führen” haben Konjunktur – wobei damit die Führung des Teams ebenso gemeint ist, wie der achtsame, also gesunde, Umgang mit sich selbst. Nachsorge bei traumatischen Ereignissen, wie die “Mut”-Hotline bei der Deutschen Bahn, runden Gesundheit-erhaltende oder -wiederherstellende Angebote für die Mitarbeitenden ab. Spezielle Gesprächsformate zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) Langzeiterkrankter gehören ebenso zum toolset guter Personalpolitik wie Mitarbeiter- oder Zielvereinbarungsgespräche für Führungskräfte. Besonders sorgfältige Gesundheitsmanager messen mehr als nur den Krankenstand und dessen Kosten, sondern – in einem speziellen Gesundheitscontrolling – den Erfolg ihres BGMs im Betrieb.

Krankenstände senken dank BGM

Keine einheitlichen Motive

Dabei sind die Gründe, derentwegen Gesundheitspolitik in Unternehmen betrieben wird, durchaus unterschiedlich: Die einen reagieren auf hohe Krankenstände und die damit verbundenen personellen Engpässe und Produktivitätseinbußen, die anderen gehen mit einem “demographisches Problem”, einfacher gesagt: einer alternden Belegschaft, proaktiv um. Wieder andere setzen darauf, dass Ernährungsberatung, der persönliche Schrittzähler und die Mitgliedschaft der Mitarbeitendem im Fitnessstudio auf ihre Arbeitgeberattraktivität einzahlen.

So unterschiedlich die Motive, so unterschiedlich können die Instrumente sein. Wobei die Phantasie, wie ich im Unternehmen Krankheit verhindere und Gesundheit fördere, bisweilen seltsame Blüten treibt – “Gesundheitsprämien” sollen das Selbstverständliche belohnen, nämlich die Anwesenheit am Arbeitsplatz, Boni werden nur in Abhängigkeit von der Zahl der Krankentage gezahlt, die Teilnahme am Firmenlauf schlägt von freiwillig in zwanghaft um, ein bestimmter Body Maß Index wird für die Beschäftigten als Ziel festgelegt … Dabei ist Proaktivität im BGM immer richtig und sinnvoll!

Arbeitsschutz und BGM

Wer nicht vorbeugt, hat im BGM das Nachsehen

Prävention, als gemeinsames Anliegen von Betriebsräten, Arbeitgebern, den Betriebskrankenkassen und Berufsgenossenschaften, galt lange Zeit als Zauberwort und Schlüssel für erfolgreiches BGM. Gefahren erkennen und bannen, die durch ungesunde Arbeitsbedingungen – Über-Kopf-Arbeiten, Asbest, Lärm, aber auch psychischen Stress durch Arbeitsverdichtung – entstehen, rückten in den Mittelpunkt des BGMs. Kein Reparieren von gesundheitlichen Schäden, sondern das Vermeiden derselben wurde zur herrschenden Aufgabe! Leider, wie man sagen muss, zur Aufgabe überwiegend in großen, mitbestimmten Unternehmen, weniger in kleinen und mittleren.

Betriebliche Gesundheitsförderung

Gesundheit und Unversehrtheit der Beschäftigten – ein weltweites Politikum

Daneben hat Gesundheitspolitik für Unternehmen zunehmend politische Bedeutung. Exemplarisch steht dafür die Textilindustrie, die über die Grenzen Deutschlands und Europas im existenziellen Thema Arbeitsschutz umsteuern musste. Und Arbeitsschutz ist die fundamentale Form von betrieblichem Gesundheitsmanagement. Ohne Arbeitsschutz ist alles Weitere, was der Gesundheit der Beschäftigten dienen soll, wenig wert.

Schlüsselereignisse waren besonders die Katastrophen in Textilfabriken Bangladeshs: der schreckliche Brand in der Tazreen-Textilfabrik 2012 und der Einsturz eines Fabrikgebäudes in Sabhar 2013 mit über 1000 Toten. So entstanden das “Bündnis für nachhaltige Textilien”, dem auch der Gesamtverband “Textil & Mode” beigetreten ist, und das Fair Wear-Siegel. Ein, wenn man so will, erster Schritt der Branche, weltweit umzudenken. Das Umdenken fand nicht nur – oder in erster Linie – in den (europäischen) Unternehmen selbst statt, sondern bezog sich auch deren Lieferketten. So kommt es schrittweise zu einem anderen Bewußtsein für die Gesundheit der Beschäftigten und damit zu einem anderen Gesundheitsmanagement.

Betriebliches Gesundheitsmanagement – nur ein Thema für die Großen?

Kleine und mittlere Unternehmen haben inzwischen zwar durchaus ein Bewusstsein für Gesundheit im Betrieb entwickelt, kämpfen aber mit fehlenden Ressourcen, um daraus gute Personalpolitik zu entwickeln. Und dies, obwohl die Gesundheitsrisiken, physische und psychische, nicht geringer sind als in Großunternehmen. Allerdings kann man erwarten, dass in kleineren Belegschaften, kleineren Teams soziale Kontrolle und damit Fürsorge ausgeprägter sind als in großen Organisationen. Anders gesagt: Einer von fünf Kollegen, der ein Gesundheitsproblem hat und fehlt, fällt eher auf als einer von fünfhundert, dessen Krankheit spät oder möglicherweise gar nicht bemerkt wird. Womit das Thema soziale Beziehungen, sozialer Zusammenhalt und Gesundheit offensichtlich wird!

Deshalb bieten kleinere, überschaubare Teams mit direkten Feedbackmöglichkeiten und größerer Transparenz über Leistung auch andere Möglichkeiten, mit dem Thema krankheitsbedingte Abwesenheit oder umgekehrt aktive Förderung der Gesundheit umzugehen. In kleinen Teams stehen weniger tools, Regeln und die über das Entgelt hinausgehende Leistungen des Arbeitgebers (Fitnessstudio-Mitgliedschaft, Ernährungsberatung, Gesundheitschecks …) eine Rolle, als vielmehr der direkte Dialog der Teammitglieder und die simple Botschaft “Wenn Du krank bist, fehlst Du uns!”

Häufig wirkt diese Frage von Kollegen anders, d.h. nachhaltiger und intensiver, als vom Vorgesetzten gestellt. Wichtig ist in jedem Fall, dass das Fehlen auffällt und dies auch so mitgeteilt wird. Dies kann und sollte weniger in Form eines Vorwurfs, denn als Aufmerksamkeit und damit Wertschätzung geschehen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Gesundheit zwischen Kosten, Kultur und Konjunktur

Summa summarum ist die Missachtung des Themas teuer. Der Aufwand für krankheitsbedingte Fehlzeiten liegt in Deutschland inzwischen bei rd. 50 Mrd. € und damit auf einem Rekordniveau. Auch haben alternde Belegschaften – nicht immer, aber tendenziell – einen höheren Krankenstand im Betrieb zur Folge. Ein um ein Jahr höheres Durchschnittsalter (also z.B. 45 statt 44 Jahre) bedeutet im Schnitt einen 0,1%-Punkte höheren Krankenstand (also 7,5 statt 7,4%). Für personal- und damit personalkostenintensive Unternehmen, z.B. Dienstleistungen mit geringem Technologieeinsatz, sind das nicht zu vernachlässigende Größen …

Ein in wirtschaftlichen Krisenzeiten zu beobachtender Trend sinkenden Krankenstands ist inzwischen ins Gegenteil umgeschlagen. Der Krankenstand steigt. Ist Gesundheit also konjunkturabhängig? Sind Menschen umso gesünder, je eher der Arbeitsplatzverlust bei Krankheit und damit Abwesenheit im Betrieb droht?

Präsentismus – Mode oder reales Problem?

Trotzt der umgekehrten Beobachtung, dass in konjunkturellen Krisenzeiten der Krankenstand sinkt, ein etwas zynisches Argument. Zumal “Präsentismus”, also der Drang trotz Krankheit am Arbeitsplatz zu erscheinen, inzwischen als Problem gesehen wird. Auren Uris hat in dem Beitrag “How to Build Presentism” erstmalig beschrieben, dass Beschäftigte lieber das Risiko eingehen, krankheitsbedingt Fehler zu machen, Kollegen anzustecken und ggf. selbst ernsthafter zu erkranken, statt sich die Zeit zur Genesung zu nehmen. Die damit verbunden Kosten können die des “gewöhnlichen” Krankenstandes dramatisch übersteigen. Präsentismus muss nicht in der Angst vor Arbeitsplatzverlust begründet sein. Es kann auch an mehr Verantwortung und größerer Eigenständigkeit in der Arbeit liegen, dass erkrankte Mitarbeitende lieber arbeiten, als zu genesen.

Offensichtlich gibt es also beides: “Mit-dem-Kopf-unterm-Arm” ins Büro oder an die Werkbank zu kommen und das “Krankfeiern” an Montagen oder Freitagen. Beides hat – Konjunktur und damit Arbeitsplatzsicherheit oder -unsicherheit hin oder her – auch etwas mit dem Arbeitgeber zu tun – mit der Kultur im Unternehmen und dem Umgang mit arbeitsbedingter Krankheit oder der Bedeutung von Gesundheit der Beschäftigten.

Burnout Prävention im BGM

Gesundheit – mehr als die Abwesenheit von Krankheit

“Frieden ist mehr als die Abwesenheit von Krieg” lautete eine häufig gemachte – zutreffende – Feststellung der Friedensbewegung zu Beginn der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts. Im Grunde verhält es sich mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement genauso! Gesundheit im Betrieb ist mehr als die Abwesenheit von physischen – und natürlich auch psychischen – Erkrankungen. Prävention ist dabei ein selbstverständlicher Teil der unternehmerischen Strategie, eigene ganzheitliche, “achtsame” Art, mit der Gesundheit umzugehen, ein weiterer.

Apropos “psychische Erkrankungen”: Sie rücken immer stärker in den Fokus betrieblicher Gesundheitspolitik. Selbst bei personalpolitischen Themen, bei denen man es kaum vermuten würde – z.B. im Recruiting – und ganz anders als man vermuten würde. Ernsthaft wurde über ein großes deutsches Unternehmen vor einigen Jahren kolportiert, es suche gezielt “Führungskräfte mit einer schönen Angststörung”, “Zwanghafte” seien insbesondere gute Controller. Die Behauptung entpuppte sich dann aber – alles in allem – als Zeitungsente.

Gesunde Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter

Gesundheit – eine Kulturfrage

Dass Unternehmenskultur und Führung auf Gesundheit oder Krankheit im Betrieb einzahlen, hat sich herumgesprochen. Ebenso sagt – umgekehrt – der Umgang mit erkrankten Mitarbeitern etwas über die Kultur des Unternehmens aus. Ist der Erkrankte in erster Linie ein Kosten oder Leistungsausfall-Problem oder steht der Arbeitgeber auch zu “seinen” Beschäftigen, wenn es gesundheitlich nicht gut läuft? Werden Langzeiterkrankte irgendwann aus dem Auge verloren? Oder existiert ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), das auch und gerade diese Gruppe als zum Unternehmen gehörig ansieht?

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Aus der Lohnfortzahlung – aus dem Sinn? Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) als Spezialfall des BGM

Wer länger als sechs Wochen erkrankt ist, hat Anspruch auf ein betriebliches Eingliederungsmanagement – also ein “Verfahren”, in dem Betroffener und Arbeitgeber Möglichkeiten zur Rückkehr an den Arbeitsplatz entwickeln. Chronisch und länger Erkrankte tun sich häufig schwer, offen und eigeninitiativ mit Kollegen oder gar dem Arbeitgeber über ihre Erkrankung zu reden. Insofern ist das BEM freiwillig und unterliegt einem strengen Datenschutz. Betriebsärzte und Schwerbehindertenvertrauenspersonen können Partner auf dem Weg zurück an einen – häufig anderen, die chronische Erkrankung berücksichtigenden – Arbeitsplatz sein. Der Arbeitgeber seinerseits hat das Interesse, know-how und Erfahrung des Betroffenen nicht zu verlieren und sich eine teure Nachbesetzung zu ersparen.

Eigentlich also eine “Win-win-Situation”, die allerdings mit Initiative, Aufwand und manchmal Phantasie (Was kann ein chronisch erkrankter Mitarbeiter für das Unternehmen leisten? Wo ist sein spezifischer Arbeitsplatz und wie sieht sein spezifischer Beitrag zum Unternehmenserfolg aus?) verbunden ist. Über die Wertschätzung, die gutes BEM bedeutet und die sich im Unternehmen herumspricht, ist die Außenwirkung nicht zu unterschätzen. Wer sich um die (Wieder-)Eingliederung langfristig oder chronisch erkrankter Mitarbeiter kümmert, stärkt seinen Ruf als umsichtiger und verantwortlicher Arbeitgeber.

BGM – der Kern guter Personalarbeit

Zugleich – und so wird betriebliches Gesundheitsmanagement “rund” – bildet das Thema im Grund den Kern guter Personalarbeit. Zahlt es doch, wie gezeigt, auf Arbeitgeberattraktivität, Zufrieden und Motivation ebenso ein wie auf die Produktivität. Ursächlich für Gesundheit – die, genau!, mehr ist als die Abwesenheit von Krankheit – sind Kultur und Führung. Und das Bewußtsein, daß der Unternehmer nicht nur im eigenen Haus, sondern auch in seinen Lieferketten die Verantwortung für gesunde Arbeitsverhältnisse trägt!

 

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